האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

קיצוץ עלויות

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

תמיד יש צורך בריסון עלויות. נקודת המוצא צריכה להיות שהעלויות גבוהות מדי וכי ניתן לצמצמן. הנחה זו מבוססת על הידיעה כי חברות שהיו במצב קשה, שרדו ואף שגשגו אחרי תהליך יסודי של קיצוץ עלויות. כאשר מסירים את השומן שקיים תמיד, מגיעים לארגון רזה יותר וחזק יותר.

לצורך קיצוץ בעלויות דרושות הגישות הבסיסיות הבאות:

* להחליט היכן לקצץ ומה

* לתכנן את הקיצוץ

* לנהל את תהליך קיצוץ העלויות.

מה לקצץ

המתקפה על העלויות צריכה להתרכז בששת התחומים הבאים:

עלויות עובדים. בחברות עתירות כוח אדם, עלויות כוח אדם עשויות לעלות על חמישים אחוזים מההכנסה. עודף עובדים, בייחוד במחלקות השירות והמינהלה, הוא הגורם העיקרי לעלויות גבוהות במיוחד. עלויות עבודה יכללו את העלויות הישירות של המשכורות, השכר וההטבות ואת העלות העקיפה של תפקידי כוח האדם וההכשרה המקצועית.

עלויות ייצור. ישנן עלויות בפועל שהצטברו בייצור המוצרים; הם משקפים עבודה, חומר ועלויות תפעול וכן, החשוב ביותר, את הדרך שבה תוכנן המוצר.

עלויות מכירה. לאלו אחראים בעיקר אנשי המכירות והן נכללות בעלויות עובדים. אולם, נתון זה יכלול גם פרסום, קידום מכירות, יחסי ציבור וכן חומרי אריזה ותצוגה.

עלויות פיתוח. אלו עלויות פיתוח מוצרים חדשים, שוקים, תהליכים וחומרים וכן השגת עסקאות חדשות.

עלויות חומרים ומלאי. עלות רכישת חומרים וחלקים שנרכשו וכן, עלות השמירה על רמות מלאי אופטימליות.

עלויות תפעול. כל העלויות האחרות שנצברו בהפעלת העסק. אלו יכללו, מקום פנוי, מחשבים, אספקת המפעל והציוד, שיטות ניירת וכן השירותים הדרושים לשמירה על תפקוד הארגון.

בזבוז

כל בדיקה של העלויות מטרתה לזהות נהלים הגורמים לבזבוז. לפני התחלת התהליך לצמצום עלויות, יש לאתר את התחומים בהם עשויים להיווצר נהלים כגון אלו, כדי שניתן יהיה להפנות תשומת לב לנקודות בעייתיות. יש להתרכז בנהלים ובנהגים של החברה הגורמים לבזבוז או לעלויות חסרות טעם ובתחומים בהם צוות העובדים עלול לבזבז זמן או לגרום להוצאות מיותרות.

בזבוז יכול להתגלות בתחומים הבאים:

* טפסים מיותרים או נהלים הדורשים עבודת ניירת מסובכת מדי

* בדיקה ואימות מופרזים של העבודה.

* וועדות רבות מדי ו/או גדולות מדי

* דרגי ניהול רבים מדי

* צווארי בקבוק וכן, תזרים עבודה או נהלי רכש בלתי יעילים

* עיכובים בקבלת החלטות כיוון שהסמכות אינה מואצלת כלפי מטה

* היצמדות קשוחה מדי לכללים ולתקנות

* מחויבות רבה מדי לניירת.

נהגים של עובדים הגורמים לבזבוז זמן כוללים: איחורים או עזיבה מוקדמת של מקום העבודה, הפסקות קפה או אוכל ארוכות, הפסקות מיותרות מכל סיבה שהיא וטיפול בעניינים אישיים, בזמן העבודה.

נהגים גורמי עלות כוללים: היעדרות מעבודה, היעדרות עקב מחלות (בצדק או שלא בצדק). נהגים אחרים הגורמים לבזבוז כוללים שימוש מופרז במתקני החברה ובציוד, כגון, מכונות להעתקת מסמכים, טלפונים וציוד משרדי.

תכנון לקיצוץ בעלויות

ראשית, עליך לכלול את מרכיב הצדקת העלות בתכניותיך, תוך שימוש בטכניקות ניתוח ערך (ע"ע), כל אימת שניתן. לאחר מכן תוכל להנהיג או לשפר נהלים המגדירים את העלויות שתוכל לצבור ובשלב מאוחר יותר, לפקח על ההוצאה בהשוואה לתקציב. תיקצוב על בסיס אפס (ע"ע), הוא שיטה מועילה ל'ניעור' כל הוצאה, כדי להבטיח שהיא מוצדקת.

תוכניות

יש לבסס תוכניות על מחקרי עלות/תועלת שמטרתם להשיג את היחס הטוב ביותר בין הוצאה ובין תוצאות. כלומר, למזער את העלויות ולמקסם את התועלת. הדגש צריך להיות על ריאליזם. טוב להביט קדימה ולהיות יוזם. אולם, אם זה אופייך, אתה נמצא תמיד בסכנה של אופוריה אודות העתיד, הערכת יתר של התועלת והערכת חסר של העלויות. בשלב התכנון עליך להיות ריאליסטי בנוגע לעלויות. אל תתפשר עם ממוצעים ושיעורי תקורה משוערים. השג את העובדות. ברר מה באמת אתה עומד להוציא והוסף לפחות 10% להוצאות בלתי-צפויות. קח בחשבון גם את האינפלציה.

באותה מידה עליך להיות ריאלי בנוגע לתועלת. בצע ניתוח רגישות (ע"ע) כדי לקבוע את ההשפעה של תחזיות ביצוע אופטימיות, ריאליות ופסימיות על תחזיות ההוצאות.

תיכון

עליך להבטיח כי כאשר מתכננים מוצרים, מערכות או שירותים, תעריך, בכל שלב, את העלויות של מה שאתה עומד לעשות. למטרה זו השתמש בטכניקות של ניתוח ערך (ע"ע).

ניתוח ערך

בניתוח ערך, כל חלק של מוצר, שירות או שיטה, עובר בחינה מפורטת כדי לראות האם ניתן לצמצם עלויות מבלי לפגוע באיכות. נקודת המוצא שלך צריכה להיות ההנחה כי כל מה שאתה משתמש בו או עושה אותו, ניתן לקנותו, לעשותו או להפעילו בעלות נמוכה יותר.

בתעשייה מקובלת וועדה המבצעת ניתוח עלות, תוך שימוש בטכניקות של צוות מוחות, כדי לשקול דרכים חלופיות וזולות יותר להשגת התפקודים שעבורם מיוצר הפריט. תפקודים אלו מתייחסים לשימוש שאליו מיושם המוצר ולפיכך, יש להתייחס לשיקולי שיווק ותמחור וכן לעלויות ייצור. אולם, כאשר הגדרת השימוש נתונה, המטרה העיקרית של ניתוח עלות היא לצמצם עלויות חומרים, תהליכים וכוח אדם. להלן רשימת בדיקה של הנקודות שיש להתייחס אליהן.

1. האם השימוש בו תורם לערך?

2. האם עלותו פרופורציונלית לניצולו?

3. האם כל תכונותיו הכרחיות?

4. האם ישנה חלופה טובה יותר שתענה על צרכי השימוש המיועד?

5. האם ניתן לייצר חלק שמיש בשיטה זולה יותר?

6. האם במקום זאת ניתן להשתמש בפריט תקני וזול יותר?

7. האם ספק מהימן יותר יספקו במחיר זול יותר?

8. האם ניתן להשתמש בחומרים או רכיבים חליפיים וזולים יותר?

9. האם ניתן לייצרו בעזרת כוח אדם פחות מיומן או באמצעות ציוד או מכונות זולים יותר?

10. האם ניתן לייצרו בדרך שתצמצם את מספר שעות העבודה הרגילות הדרושות לייצור?

11. האם ניתן לפשט את עיצוב המוצר כך שיצומצמו עלויות הייצור?

12. האם ניתן להגדיר את הסיבולות כדי להקל על הייצור ולצמצם את שיעור הפסולים?

על אף שניתוח ערך פותח לראשונה כטכניקה של הנדסת תיכון, גישה זו מיושמת באותה מידה לעיצוב כל שיטה או שירות, כאשר ניתן לתמחר את הרכיבים של החלק.

פעולת צמצום העלויות

פעולת צמצום העלויות הוא מבצע מתוכנן שמטרתו לקצץ עלויות בסכום מוגדר. לשם כך דרושים שלושה שלבים:

א. קביעת מטרות הן לצורך קיצוצים מיידיים בתנאי משבר או לצמצומים מוגדרים בטווח הקצר (המוגדרים בשבועות ולאו דווקא בחודשים). ניתן לקבוע מטרות בתחומים מסויימים, לדוגמא, קיצוץ של 10% בכוח האדם; או שעשוי להיות צמצום מקיף יותר בתקורה או עלייה בפריון.

יש להדגיש ולהבהיר לכל עובד את ההשפעה החשובה של התקורה על הרווחים. מעניין לציין כי בחברה בעלת מחזור של 800,000 ש"ח, כאשר הרווחים הם 10% מהמכירות, צמצום ביחס בין עלויות כוח אדם ובין מכירות, מ11- ל10- אחוזים, יביא לעלייה של 10% ברווחים. הכול מסתיים בשורה התחתונה וזה מה שחשוב.

יעדי פריון המבוטאים במושגים כספיים, כגון "צמצום של 3% בעלויות ליחידת תפוקה," עשויים להיות פחות מיידיים, אך ניתן לשלבם במערך של יעדי קיצוץ עלויות או יעדים לטווח ארוך יותר. ניתן להשיג עליות בפריון על ידי צמצום עלויות ביחס לתפוקה, או על ידי הגדלת התפוקה ביחס לעלויות. אולם, עדיף לעשות זאת על ידי קיצוץ בעלויות והגדלת הפריון כאחד. יש להבהיר כי בכל עת יש לתקוף את העלויות ליחידה - ככלות הכול, הן מצטברות לעלויות כוללות. כל אימת שאפשר, יש לרדת לפרטים הבסיסיים - רצפת המפעל והמשרד הכללי. שם מצטברות העלויות העיקריות. יש לפשט ככל האפשר. בחן פריטים מסוימים. השתמש בניתוח ערך. השווה ואמת, כדי לזהות נקודות בהן העלויות מופרזות.

ב. החלטה היכן לקצץ. קרוב לוודאי שהקיצוץ יהיה בעלויות כוח אדם או בנהגים הגורמים לבזבוז. מעניין לציין כיצד מנהלי מחלקות הצווחים בכאב כאשר נאמר להם לקצץ ב10%- את כוח האדם שלהם, מתמודדים די יפה לאחר מכן. יועצי ניהול וארגון יטענו ויוכיחו כי הם מסוגלים תמיד לקצץ את מספר העובדים ב15%-, מבלי לפגוע ביעילות.

בנוגע לנהלים בזבזניים או מיותרים, המערכה המפורסמת שנוהלה בנושא זה לפני כמה שנים, בחברה הבריטית, מרקס אנד ספנסר, הוכיחה מה ניתן לעשות. המתקפה על הניירת ביטלה 26 מליון טפסים שהיו בשימוש מדי שנה וקיצצה במספר העובדים ב25%-.

ג. להחליט כיצד לקצץ: להקצות תפקידים ולאחר מכן לשרטט את התוכנית וליישמה.

אחריות לפעולת הקיצוץ בעלויות

הדבר החשוב ביותר לעשות הוא למנות מנהל בכיר ככל האפשר, כדי שינהל את פעולת הקיצוץ בעלויות. צריך שיהיה לו דחף, אנרגיה, נחישות, והחשוב מכל, הסמכות והאומץ ליישם אמצעים, גם אם אחדים מהם עלולים להיות בלתי-נעימים.

לאחר מכן עולה השאלה מי יסייע למנהל בכיר זה. תוכל לשקול להשתמש ביועצי ניהול כדי לסייע בייעוץ בתחומים בעייתיים. אולם, אל תבקש מהיועצים לבצע את המשימה העיקרית. אם ארגונך אינו מסוגל לנקוט בפעולה בעצמו, קיצונית ככל שתהיה, אין לו זכות הישרדות.

כמו כן אל לך להקים וועדה שתפקח על התהליך. וועדות הן מכשול לפעולה. באפשרותך להקים צוות פרוייקט קטן של מנהלים בכירים (לא יותר משלושה בני אדם), אך אל תניח להם לתפקד כוועדה קבועה עם סדר יום, פרוטוקול וכדומה. עדיף להעניק סמכות מלאה למנהל אחד לפקח על התהליך, להשתמש במי שהוא רוצה, מתי שהוא רוצה ולכנס וועדות, מתי וכאשר הוא רואה לנכון.

המנהל האחראי על התהליך זקוק לכללים אליהם יתייחס כדי לפעול. בדרך כלל הם יהיו בצורה של מערך מטרות שעליו להשיג עד לתאריך מסוים, או רצף של תאריכים. אם ישנם אילוצים כלשהם (לדוגמא, לא לפטר את חתנו של היושב ראש) יש לומר לו כעת מהם האילוצים. כמו כן יש לומר לו מה תחום הסמכות שלו לקבל החלטות וכן מתי ובאלו נסיבות עליו להחזיר דיווח. לאחר מכן הוא יכול להמשיך ולהגיש הצעות לגבי מה שיש לעשות, להשיג עובדות שיתמכו או יזימו את חוות הדעת, להגדיר את התחומים הבעייתיים, להחליט מה לעשות ולשרטט תוכנית לעשייה.

הגישה לתהליך

תהליך צמצום העלויות שהונהג לפני כמה שנים במרקס אנד ספנסר היה מוצלח ביותר. השתמשו שם בטכניקות התשאול הפשוטות ביותר:

* מה נעשה?

* מדוע זה נעשה?

* האם יש צורך בכלל לעשות זאת?

* אם יש צורך לעשות זאת, האם ניתן לפשט את הדבר או לבצעו כך שיהיה זול יותר?

מקרה לדוגמה

המדיניות שננקטה במשך תקופה ארוכה על ידי מרקס אנד ספנסר היא הדוגמא הטובה ביותר לתוכנית של כלל החברה לשיפור הפריון, על ידי ייעול נהלים וביטול נוהגים מיותרים הגורמים לבזבוז.

המיתקפה העיקרית שהחל בה סיר דרק ריינר, המנהל שיזם וניהל את תהליך הקיצוץ במרקס אנד ספנסר, כוונה נגד ניירת מיותרת, הגורמת לעבודה מיותרת ומביאה להעסקה של עודף עובדים.

המטרה לא היתה חיסכון לשם החיסכון בלבד, אלא לנצל את המשאבים בצורה יעילה יותר. במערכה בוטלו 26 מליון טפסים שהיו בשימוש שנתי ומספר העובדים צומצם בהדרגה מ27,000- ל20,000-. יחד עם זאת, חברת מרקס אנד ספנסר המשיכה לגדול בצורה מהירה.

דוגמא לשיפורים שנבעו ממערכה זו היה שינוי מוחלט בשיטה של אספקת מידע על הסחורה לחנויות. בחברה היתה שיטה לרישום מכירות, מלאי ודרישות שנראתה הגיונית מבחינה תיאורטית. למרבה הצער, עובדים רבים נדרשו להקדיש זמן רב לעיכול המידע ולפעולה על פיו. הם היו כבולים לניירת ולא יכלו לראות את הסחורה מרוב נתונים. שיטה זו בוטלה כולה ועובדים התבקשו להקדיש תשומת לב רבה יותר למוצרים עצמם. כעת כמובן היה להם זמן לעשות זאת. כעת נשלחו סיכומים קצרים מאוד למשרד הראשי ופותחו שיטות רבות ופשוטות לספק לחנויות סחורה בצורה מאוזנת למדי.

שינוי מרכזי אחר היה צמצום ההתמחות של העובדים בחנויות, בעיקר בגלל הטפסים והשיטות בהם השתמשו. לדוגמא, היו מומחים רבים לחדר מלאי וחדרי המלאי היו מבודדים למעשה מרצפת המכירות. אנשי מכירות היו צריכים למלא טפסים אם נזקקו למלאי עבור המדפים שלהם. המלאי מוין על ידי מומחה לחדר מלאי ובסופו של דבר הועבר למדפים. נוהג זה בוטל וחדר המלאי נפתח לכל עובד. אנשי המכירות יכלו להיכנס ולחדש את המדפים. הדבר תרם לחיסכון בזמן ובניירת וזירז את אספקת המוצרים. בנוסף, צמחה תועלת אחרת והיא שאנשי המכירות גילו התעניינות רבה יותר בעבודתם.

בד בבד עם מתקפה זו על ניירת מיותרת, הפסיקו מרקס אנד ספנסר לגייס עובדים. בשלבים מוקדמים של התהליך התברר כי עם כל שלב של פישוט, המערכת יכלה לעבוד עם פחות אנשים. כאשר נמשך תהליך הפישוט, חלה ירידה הדרגתית במספר העובדים בדרך של תהליך הידלדלות טבעי. בו-זמנית, הועברו עובדים מעבודה בלתי-יצרנית לעבודה יצרנית.

יחד עם זאת, ניצחון בקרב אחד אינו אומר שניצחת את המלחמה כולה. וכך כתב סיר דרק ריינר:

"על אף שההנהלה שלנו סברה כי היתה עירנית לסכנות של ניירת מיותרת וסיבוך יתר, החלו להופיע סימנים מוכרים של בעיות; לדוגמא, עלייה מהירה בהוצאות מנהליות ודרישות גוברות והולכות לתוספת עובדים. לכן... החלו במערכה חדשה שכונתה "משק בית טוב." שוב, התוצאות היו מצוינות. בוטלו מליוני פיסות נייר של דו"חות, טפסים והחזרים. נחסכו אלפי שעות שהוקדשו לפרטים מיותרים. לא הבאנו עובדים שיחליפו עובדים שעזבו וכך צמצמנו את מספר העובדים מ27,000- ל26,000-... חשוב ביותר, בגישת "משק הבית הטוב", יכלו המנהלים שלנו להקדיש יותר זמן לניהול, במקום לפרש את המלה הכתובה. עובדים במעמד חשוב יכלו לעזוב את שולחן עבודתם לעתים קרובות יותר וללמוד ממקור ראשון מה קורה בחנויות ובארגוני הספקים."

מערכה זו חסכה 20,000 טפסים בשנה על ידי פישוט הבקרה על המזומנים בקופות. תהליך הפיקוח על המלאי פושט והמידע לו נזקקו במשרד הראשי קוצץ בחצי מליון עמודים בשנה. צוות הבדיקה ביטל את הצורך ב13- מליון טפסים בהם השתמשו כל שנה כדי לעבד סחורות שהוחזרו לפני שהלקוח קיבל את כספו בחזרה: מדוע לא לפצות תביעות צודקות ישירות מהקופה? המערכה צמצמה את עלויות כוח האדם ב5%-. לדעת סיר דרק ריינר, הדבר תרם לשיפור השירות ללקוח.


 

רגע של השראה
 

עם חברים כאלה...

אביר מימי הביניים חזר הביתה לטירתו במצב מזעזע.

הוא היה כולו שרוט וחבול. שיריונו נסדק בעשרות מקומות, והוא כמעט נפל מסוסו. כאשר יצא המלך לברכו, הוא שאל אותו מה לעזאזל עבר עליו!

האביר השיב, "אדוני, יצאתי פשוט לדבר עם אויביך במערב."

המלך אמר, "אין לי כלל אויבים במערב!"

האביר השיב, "טוב, אז עכשיו יש לך."

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz.  All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול