האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

ניהול איכות כוללת

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ניהול איכות כוללת ((Total Quality Managment הינה אסטרטגיה ניהולית השואפת לשלב את כל משאבי הארגון בהשגת תקני איכות גבוהים. ניהול לאיכות כוללת משמעו פילוסופיה ומערכת עקרונות מנחים שיעודם הינו אספקת כל צרכי הלקוח תוך שיפור מתמיד בארגון.

נושא האיכות זוכה לדגש בארגונים רבים מתוך ידיעה כי ייצור מוצרים ומתן שירותים ברמה הגבוהה ביותר, חיוניים להישארות בעסקים. יתכן שהתמקדות זו החלה בגלל התחרות והמורכבות ההולכים וגוברים בסביבה העיסקית, כיוון שדרישות הלקוחות גדלות והם מבקשים להיות שבעי רצון, או מכיוון שעסקים רבים סוגדים לאיכות כסוד הצלחתם.

מובן שכל אחד מדבר בזכות האיכות. קשה לתאר מנהל בכיר, מנהל או עובד בדרג כלשהו שיטען כי הוא מתנגד לאיכות. אולם מה משמעות האיכות? כדי לסגל לעצמנו את נושא האיכות הכוללת כפילוסופיה או כנוהג ניהולי, עלינו להבין את התפיסה.

מהי איכות?

בחשבנו על איכות, אנו חושבים על מצוינות. איכות משמעה עמידה בתקנים הגבוהים ביותר, היצמדות לדרישות, ביצוע כפי שמצפים מאיתנו ומניעת בעיות או משגים. ארגון המקדיש עצמו לאיכות מייצר מוצרים או שירותים מושלמים, בניסיון הראשון. איכות אין משמעה תיקון משגים לאחר התרחשותם, או לאפשר שולי טעות כלשהם בייצור או בשירות.

במרבית הארגונים פותחה הגדרת איכות קיצרת רואי ויקרה. איכות הפכה מלה נרדפת לפיקוח שמטרתו להצביע על פגמים או בעיות ומערכת תיקונים כך ששיעור קטן של משגים יהיה נסבל. באופן אירוני, מערכת כזו תורמת להיעדר איכות. שים לב כיצד מערכות בקרת איכות הנתפסות כאמצעי היחיד להבטחת איכות, נוטות לפעול בארגונים. מערכות בקרת איכות מתבססות על רמת איכות רצויה במוצר או בתהליך, באמצעות תכנון קפדני בדיקה ונקיטת פעולה מתקנת במקרה הצורך.


 

העלויות הנובעות מהיעדר איכות

גישה של פיקוח או תיקון לגבי איכות, היא יקרה. כל אימת שיש לבצע שוב עבודה או לתקן עבודה מסוימת, נגרמות לארגון עלויות כפולות: עלות ביצוע העבודה בפעם הראשונה ועלות העבודה המתקנת. משגים שנעשו בייצור או בשירותים עלולים להביא לעלויות מרקיעות שחקים הקשורות בהחלפות במסגרת אחריות, תביעות חבות מוצר, החזרת מוצרים, תביעות בגין שימוש לקוי, פעולות משפטיות של צרכנים או אובדן לקוחות.

לאחר מכן, ישנה עלות של צוות המפקחים הבודקים כל עבודה. אחזקת קבוצת עובדים שתפקידם היחיד הוא לאתר שגיאות ולהביאן לידיעת האנשים ששגו, נראית בזבוז. גישה המצדיקה את עלותה תהיה ללמד את העובדים כיצד לבצע את העבודה נכון מלכתחילה וכיצד למנוע משגים. לכל הפחות, ניתן ללמד עובדים כיצד לאתר את משגיהם בשלב מספיק מוקדם כדי שהתיקון יהיה קל יותר ופחות יקר.

גישות של פיקוח על איכות או תיקונה עלולות אף לפגוע באיכות. כאשר ידוע לך שמישהו בודק את עבודתך בקפדנות ומביא בעיות לתשומת לבך, האם לא היית הופך מעט שווה נפש בנוגע לתקני איכות ומקפיד עליהם פחות? גישה אקטיבית ומונעת היא הגיונית יותר מאשר פילוסופיה מתקנת. תמיד קל יותר למנוע בעיות לפני התרחשותן מאשר לנסות לתקנן לאחר שכבר התרחשו.

דגש על איכות לא רק חוסך כסף אלא עשוי גם להיות המפתח להצלחת העסק או התמוטטותו. לקוחות נוטים בדרך כלל כלפי המוצר או השירות המתאימים ביותר לצורכיהם. מנקודת המבט של הצרכן, איכות משמעה שהמוצר או השירות מבצעים את הציפיות באופן עיקבי וללא חריגות. אם המוצר או השירות אינם מביאים למאה אחוזים של שביעות רצון מצד הלקוחות, הם יפנו למתחריך. בטווח הרחוק, עסק שלא סיפק איכות ללקוחותיו עלול לשלם על כך ביציאה מהשוק. גם ארגונים שבעבר לא נטו להתמקד בשיווק, כגון, בתי-חולים, מוסדות חינוך וכו', החלו להכיר ביחס שבין איכות ובין הישרדות הארגון.

פיתוח איכות

ישנם מספר צעדים שארגונים צריכים לנקוט כדי ליישם את הקונספציה של איכות כוללת. במקרים רבים, משמעות הדבר היא שינוי התרבות הרווחת בארגון כולו. דרוש זמן לבניית פילוסופיה החובקת את כל המערכת ויישום תוכנית איכות. איכות אינה נוצרת רק מפני שאנו תומכים בה או גומלים עליה. את כל השלבים הבאים יש ליישם על פני תקופה ארוכה, כך שאיכות תהפוך לנורמה ולאו דווקא ליוצא מן הכלל בארגונים.

1. פיתוח מחויבות כלפי איכות בכל המערכת. עובדים בכל הרמות צריכים להתחיל לחשוב על משמעות מושג האיכות וחשיבותו. עליהם להפסיק לראותו כמותרות ולהבין שזהו כורח. יש ארגונים השוגים בכך שהם דורשים איכות מעובדים על פי שעות או מדרג הייצור, מבלי להבחין בחשיבות האיכות בדרגים גבוהים יותר ובכל התפקידים. כל עובד בארגון חייב לפתח תחושת גאווה בתקנים מוחלטים של הצטיינות. על אף שלא קל ליצור חזון כלל-מערכתי כגון זה, אי אפשר להשיג איכות כוללת ללא מחויבות מלאה.

2. קביעת תקנים ודרישות עבור איכות. אי אפשר לעמוד בתקני איכות מבלי לדעת במדויק מהם. כל אימת שניתן, יש להגדיר תקן מצוינות לגבי כל תפקיד, במושגים ברי-כימות. לדוגמא, ביצוע איכותי במלון יוגדר בדרך הבאה: יש לנקות את חדרי האורחים עד השעה שלוש בצהריים. פקיד הקבלה צריך לגשת לאורחים ולעזור להם בתוך עשר דקות מרגע הגעתם. יש לבצע שירות חדרים בתוך שלושים דקות מרגע שהתקבלה ההזמנה. עובדי המרכזיה צריכים לענות על הטלפון במהלך שלושה צלצולים. יש לפתח תקנים עבור כל היבט של כל תפקיד.

3. יש ליצור תקנים באופן קיבוצי ולהביאם לידיעת האחרים. העובדים נמצאים בעמדה הטובה ביותר לשפוט מהם תקנים הגיוניים. לפיכך, עליהם להשתתף בפיתוח תקנים עבור תפקידיהם. בדרך זו הם יבינו את הדרישות, יהיו מחוייבים יותר להשגתן ויהיו כשירים יותר לסייע לעמיתיהם ביחידות לעמוד בתקני האיכות. זה המופת לעבודת צוות. העובדים חייבים לדעת במדויק באלו תקנים עליהם לעמוד. אין זה הוגן לראות את העובדים אחראים כלפי תקנים מעורפלים או בלתי-ידועים. עובדים המחזיקים בתפקידי הכשרה, פיקוח וניהול, וכן עובדים מנוסים הם המקורות להעברת ידע אודות תקני איכות, ברחבי הארגון.

4. מתן הכלים ההכרחיים להשגת איכות. לא די להעלות על נס את נושא האיכות ולקבוע דרישות עבורו. זה רק חלק אחד בתהליך. עצירה בנקודה זו רק תתסכל את העובדים. אין טעם להניע עובדים בנושא האיכות ולהביא לידיעתם תקני איכות, מבלי לספק להם את הכלים הדרושים למימושה. ישנם כלים מסוגים שונים. מערכות מסורתיות של בקרת איכות, שכבר מיושמות בארגונים רבים, הם אמצעי אחד לשמירה על איכות. אולם, יש לזכור כי בקרת איכות היא רק כלי, לא מערכת מלאה, להשגת מצוינות. כמו כן, בארגונים רבים, נהלי בקרת איכות מיושמים רק לתפקידים טכניים ולא ניהוליים. כדי ששיטת בקרת איכות תהיה אפקטיבית, יש ליישמה לכל בעלי התפקידים בארגון.

יש חברות שנוקטות בבקרת איכות סטטיסטית (ע"ע) כאמצעי למניעת בעיות. כל משתנה בתהליך מזוהה ולאחר מכן עוקבים אחריו או מודדים אותו, ברחבי הארגון. כאשר משתנה מסוים מתחיל לסטות מהדרישות או לצאת משליטת הארגון, נערכים תיקונים כדי להחזירו לתלם. בדרך זו, מזהים בעיות מיד כשהן צצות ולאחר מכן מתקנים אותן, לפני ייצור המוצר או מתן השירות.

במקרים רבים, הכלים הדרושים להשגת איכות כרוכים ביצירת כוח אדם מתאים לכל יחידה. נחזור לדוגמא שהובאה קודם לכן בנוגע לניהול מלון. מה דרוש כדי לנקות את החדרים בזמן, כדי להגיש שירות לאורחים בזמן ולענות לטלפון במהירות הדרושה? בנוסף על פעולה אפקטיבית של כוח האדם הקיים, יתכן ויידרשו יותר עובדים כדי להגיש שירות מושלם. על ההנהלה ליטול מחויבות לספק משאבים מתאימים כדי שהעובדים יוכלו להצטיין.

אמצעי אחר להשגת איכות הוא הדרכה או הכשרה. עובדים בכל הדרגים צריכים לרכוש מידע ולפתח כישורים כדי להגיע למצוינות. במלים אחרות, הם זקוקים להכשרה כדי לבצע את עבודתם ללא שגיאות. על ההנהלה ללמוד כיצד ליישם תוכניות לשיפור האיכות. גם מנהלים בכירים זקוקים להדרכה לגבי תפקידם בקידום איכות והשגתה. ארגונים יכולים להשיג איכות אם ילמדו כל עובד לבצע את עבודתו בצורה מדויקת יותר ותוך מודעות רבה יותר.

חברות רבות החלו להנהיג תוכניות של חוגי איכות (ע"ע) כדרך ליצור תקני איכות ולצייד את העובדים בכישורים הדרושים להשגת האיכות. תוכניות חוגי איכות בונות עבודת צוות, משפרות את התקשורת, מגבירות את המחויבות לאיכות ופותרות בעיות לפני שהן יוצאות מכלל שליטה. הן מסייעות להפצת תפיסת האיכות ברחבי הארגון.

ישנם כלים אחרים ורבים המסייעים לעובדים להגיע למוצרים ושירותים מעולים. על העסקים לבחון את תקני האיכות שלהם ומשאבים קיימים, כדי לזהות את הכלים הדרושים להם למימוש האיכות. נהלי בקרת איכות, משאבי אנוש נוספים, הכשרה והדרכה של כוח האדם וכן חוגי איכות, הם רק אחדים מבין האמצעים הנפוצים לקידום האיכות.

5. מדידת איכות. כדי לקבוע האם העובדים עומדים בתקני האיכות, יש לבצע מדידות או הערכות. אחת לתקופה מסוימת עליך להשוות בין העבודה שהופקה ובין תקני האיכות, כדי לעמוד על מידת האיכות. לכל נוהל עבודה דרושים תקני ביצוע משלו ויש ליישמם לעתים קרובות. זו הדרך היחידה לקבוע האם מושגת איכות. כאשר הערכה זו מבוצעת באופן סדיר, כחלק שגרתי מכל העבודות, היא לא תהווה איום לעובדים. יש לנהל מאגר נתונים יסודי בנוגע לשיעור ההיצמדות לתקנים ברחבי הארגון.

6. גמול על איכות. כאשר הערכות מצביעות על עמידה בתקנים, יש להכיר בהישג ולגמול עליו. יש לשבח אנשים או יחידות העומדים בתקני האיכות, להבליטם ולגמול להם. דוגמאות להצטיינות יוכלו לשמש כמופת לכל הארגון. כאשר עובדים יראו כי החברה המעסיקה אותם מכירה בהצטיינות וגומלת עליה, הם יחושו הנעה להצטיין.

7. אימון לצורך שיפור. כאשר ההערכות מראות שאין עמידה בתקני האיכות, עליך להפנות מאמצים לאימון לצורך שיפור הביצועים. אסור שהארגון יסכים לכישלון בעמידה בתקנים. כמו כן אל לו להוריד את רמת התקנים כדי להסתגל לתחומי חולשה. עובדים שעבודתם אינה עומדת בדרישות האיכות צריכים לעבור תרגול או הכשרה, או לקבל סיוע אחר כלשהו כדי לשפר את איכות עבודתם. על ההנהלה לבחון האם קיימים אילוצים המשפיעים על יכולת העובד לעמוד בדרישות האיכות. יתכן ויהיה עליך לפטר עובדים שהשגיהם בעבודה ממשיכים להיות נמוכים מהתקנים, למרות הסיוע הרב שהוגש להם.

8. יש לנהל את כל התהליך ברחבי המערכת. לעולם אין להתייחס לאיכות כמובנת מאליה. כדי לשמור על איכות, תהליך הפיתוח והיישום חייב להיות רציף. לא די להיצמד לשבעה השלבים שתוארו לעיל, פעם אחת בלבד. הארגון העובד הוא בעל אופי דינמי; תפקידים חדשים צצים. הרכב כוח האדם משתנה ודרישות חדשות מתפתחות. על הארגונים לבצע בהתמדה את השלבים השונים כדי לשמור על דגש מתמשך בנושא האיכות.

מכשולים בדרך להשגת האיכות

ארגונים רבים לא הצליחו למסד איכות כיוון שנקטו בדרכים שגויות. אין לשלול את תפיסת האיכות הכוללת בארגונים בגלל מאמצים לשיפור האיכות שלא בוצעו בלב שלם ואשר נועדו מראש לכישלון. ארגונים מסוגלים להשיג בהתמדה איכות גבוהה על ידי יישום כל תהליך שיפור האיכות והימנעות מחמשת המכשולים הבאים:

1. התמקדות בכוונות בלבד. בקשות לממש איכות או הבטחות, אין בהם די כדי לממשה. לכולנו יש כוונות טובות ביחס לאיכות עבודתנו. אולם, כוונות ממלאות חלק קטן בלבד ביצירת האיכות. לפיכך, אין די בהגדרת איכות ובמחויבות של העובדים כלפיה. פיתוח תקנים, מתן כלים, מדידת התקדמות, תגמול או אימון וכן מעקב מתמיד, הם מרכיבים חיוניים בתהליך.

2. התחלה בתחתית הארגון. כמעט כמו בכל תוכנית אחרת לשינוי בארגון, השינוי צריך להתחיל בצמרת. העובדים צריכים להיות בטוחים שההנהלה הבכירה ניצבת מאחורי התוכנית לפני שהם מקבלים אותה. מדוע שעובדים מדרג נמוך יתחייבו כלפי איכות שעה שהממונים עליהם אינם עושים זאת?

3. התמקדות בבדיקה. תוכניות לשיפור האיכות המדגישות בדיקה אחרי השלמת העבודה נועדו לכישלון. המפתח למצוינות הוא תכנון לפני התפוקה ולא בדיקת התפוקה אחרי מעשה.

4. ההנחה כי איכות היא נושא טכני ולא ניהולי. איכות הפכה להיות מזוהה עם פעולות תיכון, הנדסה או עבודה ולאו דווקא עם תפקיד ניהולי. כאשר מטילים את הדאגה לאיכות על מחלקה אחת בלבד, מבלי להפיץ את האחריות לאיכות ברחבי הארגון כולו, אי אפשר להגיע למצוינות.

5. חוסר סבלנות בנוגע לאיכות. יש חברות המוותרות על איכות כיוון שאינן רואות תוצאות מיידיות. כיוון שהמפנה המהיר אינו מתרחש, יש מנהלים הסבורים שאי אפשר להגיע לאיכות. היצמדות אמיתית לתקנים, בכל היבטי התפקיד, דורשת זמן. ארגונים מחוייבים צריכים להיות מוכנים להקדיש שנים לפיתוח איכות ולעולם אל להם לנטוש את ההתמקדות בנושא זה.


 

רגע של השראה
 

באיזו תדירות מחליפים את החבל?

שמעתי פעם סיפור על נוסע שביקר במנזר יווני עתיק, ששכן במרומי הר תלול. הדרך היחידה להגיע למנזר הייתה בסל תלוי על חבל.

הנוסע נכנס לסל ובדיוק ברגע שבו עמדו להרימו במרומי הצוק התלול, הוא שם לב שהחבל המרים את הסל היה בלוי.

הוא שאל את הנזיר, "באיזו תדירות מחליפים את החבל?"

הנזיר השיב, "בכל פעם שהוא נקרע."

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz.  All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול