האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

העיקרון הפיטרי

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ב1969-, ד"ר לורנס פיטר הגה את "העיקרון הפיטרי" שהפך במהירות למונח פעיל באוצר המלים של ימינו. אנו מאבחנים את העיקרון הפיטרי כאשר מפעיל מיומן נכשל כמנהל עבודה משום שהוא אינו מסוגל לנהל אנשים, או כאשר רואה חשבון אינו מצליח בתפקידו כמנהל כספים משום שהוא אינו יודע כיצד ל"הסתדר" עם ההנהלה הבכירה.

להלן הצהרת העיקרון הפיטרי: "בארגון היררכי, כל עובד נוטה לעלות לרמת חוסר המיומנות שלו." העיקרון טוען שבמערכת המבוססת על תגמולים, אלה העושים את עבודתם היטב נדחפים במעלה הסולם, ובסופו של דבר מגיעים למשרות שהינן מעבר ליכולתם.

ד"ר פיטר פיתח את תפיסתו על סמך שנים של נסיון בתפקידי הוראה, ייעוץ, פסיכולוגיה חינוכית, הוראת אסירים והרצאות באוניברסיטה. ספרו, "העיקרון הפיטרי" שנכתב יחד עם המחזאי והסטיריקן ריימונד האל, הפך לרב-מכר. רוב האנשים חשדו שפיטר והאל כתבו את הספר בבדיחות הדעת, אולם יש מידה רבה של חוכמה מאחורי ההומור.

בדומה לכל ההכללות, אין להבין מהעיקרון הפיטרי שכל האנשים הינם קורבנות של קידום- יתר. הדבר שגילה ד"ר פיטר הוא מגמה של חיי הארגון, לא גורל המחכה לכל העובדים. העיקרון תקף מספיק כדי לסייע למנהלים בתחומים החשובים של מדיניות קידום וקריירה של הפרט, לרבות קידום וקריירה שלהם.

הזדמנויות ליישום

העיקרון הפיטרי נכנס לתמונה כאשר:

* שוקלים קידום של עובד

* עובד טוב בדרך כלל אינו מצליח במשרה חדשה

* משווים בין שני מועמדים לקידום

* מתכננים מסלול קריירה בחברה לעובד מבטיח

* מתכננים את הקריירה האישית

דוגמאות

1. יהודית זינגר היתה עיתונאית מצוינת. הכתבות שלה הצריכו רק מעט מאד עריכה, הסיפורים הגיעו בזמן, והיא כיסתה את כל שאלות-המפתח וכללה את הציטטות הטובות ביותר. כאשר העורך הראשי עזב פתאום, הבוס של זינגר מינה אותה למשרה שהתפנתה והיא שמחה מאד להיות מנהלת. אולם הבעיות התחילו להצטבר. חרף מאמציה, הכתבים לא הגישו את המאמרים במועד, כיסו את הנושא באופן שטחי בלבד לעתים קרובות, לא הקפידו על פרטים, והכתבות היו זקוקות למידה רבה של שיכתוב. יהודית זינגר התגעגעה לימים הטובים בהם עבדה כעיתונאית. לנהל אנשים? זה לא היה בשבילה.

2. עומרי בוקר היה מדען מחקר מבריק שהביא לחברה בה עבד כמה גילויים חשובים. ההנהלה אסירת התודה החליטה למנותו למנהל המחקר. בעוד שקודם לכן עומרי היה רגיל לעבוד לבדו, עתה הוא היה צריך לעבוד עם אחרים, הן כפופים לו והן בכירים ממנו. הוא שנא לעבוד ליד השולחן. המשבר הגדול ביותר שלו הגיע כאשר הוא התבקש להכין תקציב. הוא "נתקע" במשימה, והבוס שלו היה חייב להתערב ולהציל אותו ממנה. היו לו תכונות של חוקר מבריק, אולם הוא היה מינהלן גרוע.

איך ליישם

פיטר והאל לא פירטו פתרונות רציניים לבעיה המכריעה והנפוצה שזוהתה על-ידם. אולם, הם הציעו פתרונות הומוריסטיים כמו הימנעות מקידום באמצעים יצירתיים שונים, לבוש מרושל או שימוש באיפור מוגזם, סירוב לשתות קפה בהפסקת הקפה, או העמדת המכונית במקום החנייה השמור למנכ"ל החברה.

אולם העיקרון תקף למציאות עיסקית חשובה. יש להבחין בין יכולת וביצועים לבין פוטנציאל.

ברעיון של פיטר והאל ניתן להשתמש כדי למנוע בזבוז של משאבי האנוש של הארגון והרס של קריירת הפרט. השתמש בעיקרון עבור:

1. עצמך. אל תיתן לשאפתנות שלך, הדפוס המיתי של טיפוס לצמרת הסולם, לדחוף אותך מעבר לשלב האופטימלי בסולם. אתה והארגון תהיו מרוצים יותר אם תתפתח ותעשיר את עבודתך מאשר אם תגיע לעמדה בה אינך מסוגל לבצע. הצעדים הבאים יכולים לעזור:

דע מתי להסס בנוגע לקידום מוצע. לא חשוב עד כמה ההטבות מפתות - שכר גבוה יותר, מעמד וכו' - בחן את דרישות המשרה והחלט האם יש לך את הכישורים הדרושים לבצע אותה היטב.

זכור שיש צורך ביותר מיכולת. האם אתה מוכן לשאת בעול האחריות הנוספת, שעות עבודה נוספות ופרידה מידידים ותיקים ודפוסי עבודה מוכרים?

שמע את דעתו של הבוס על יכולותיך וכישוריך למשרה החדשה.

הבן שהשיפוט הסופי הוא שלך. איש אינו יכול לומר לך עד כמה אתה אוהב את המשרה הנוכחית, או עד כמה המשרה החדשה תעניק לך סיפוק.

אם יש לך ספקות, שקול תקופת נסיון. לא תמיד זה אפשרי, אולם אם כן, עשה שינוי זמני ובדוק את נקודות-המפתח: יכולתך, התאמתך, "התחושה" של המשרה במונחי סגנון העבודה שהיא דורשת; עמיתים ויחסי עבודה חדשים. לסיום, לאחר ששקלת את היתרונות והחסרונות, הערך את הסיפוק שתשאב מהמשרה והחלט.

2. כפיפים. שקול הן את מדיניות החברה והן את דיעותיך בנוגע לקידום:

* האם מסורת החברה דוגלת בקידום על-פי הישגים?

* האם יש להיטות יתר לקידום מתוך החברה כך שעובדים בינוניים שצמחו בחברה מתקבלים למשרות גבוהות יותר מאשר עובדים חדשים מבחוץ?

* האם נאמנות לצוות החברה מפריעה ליעדים ארוכי הטווח הדורשים שינויים משמעותיים בצרכי משאבי האנוש והאנשים שימלאו צרכים אלה?

* האם הצוות הניהולי מודע לסוג החשיבה קדימה שתתקן ותרפא את התיסמונת הפיטרית? (במלים אחרות, הימנעות מקידום אנשים שיצליחו רק "להסתדר" במשרה החדשה.)

* האם הכפופים לך יודעים שיש הערכה לביצועים בולטים במשרתם הנוכחית וכי הם יוכלו לקבל העלאות שכר ותגמולים אחרים, אבל שזוהי רק חצי המלצה לקידום? האם הם יודעים שהמחצית השניה מורכבת מפיתוח וליטוש הכישורים לדרישות המשרה בדרג הבא?

הקהיליה העיסקית אסירת תודה לד"ר פיטר ולריימונד האל על ההומור שהכניסו להצגת רעיון רציני וקונסטרוקטיבי.


 

רגע של השראה
 

מאין באים כל הרעיונות?

ליאו גרסטנצאנג המציא את Q-Tips (מקלות צמר גפן) כאשר ראה את אשתו כשהיא מנסה לנקות את אוזניו של התינוק בקיסמי שיניים וצמר גפן.

אוטו דיפנבך המציא קשים מצלופן לשתייה קלה כאשר עיקם את נייר העטיפה של חפיסת הסיגריות וגילה שיצר שפופרת.

קינג ג'ילט חיפש מוצר חד-פעמי מאז ששוחח עם ממציא מכסים לבקבוקים. כאשר ראה שסכין הגילוח שלו כבר אינו חד, הוא המציא את סכין הגילוח עם הלהבים החד-פעמיים.

אול אווינרוד התעצבן כאשר הגלידה בסירת המשוטים שלו נמסה לפני שהגיע לאתר הפיקניק שבאי שלו.  בעקבות זאת הוא המציא את מנוע הסירה החיצוני.

רלף שניידר נשף על הצנים שנשרף בחדר האוכל שבמפעל בו עבד. לאחר מכן המציא את המצנם האוטומטי.

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול