האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

חשבונאות לפי מרכזי אחריות

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

חשבונאות לפי מרכזי אחריות מגדירה את מרכזי האחריות ברחבי הארגון. המנהלים של כל אחד ממרכזים אלה נחשבים לאחראים לעלויות ולהכנסות שהוצבו להם.

שלושת תחומי האחריות העיקריים הם:

1. מרכזי עלות בהם רק העלויות מדווחות באופן רשמי. אלה הם החלקים הקטנים ביותר של הפעילות או תחום האחריות עבורם העלויות מצטברות. באופן טיפוסי, מרכזי עלויות הם מחלקות, אבל מחלקה אחת עשויה לכלול מספר מרכזי עלות.

2. מרכזי רווח בהם העלויות וההכנסות מדווחות באופן רשמי. על-פי רוב אלה הם חלקים מהעסק האחראים למכירות ולרווחים של קו מוצרים.

3. מרכזי השקעה בהם יש דיווח רשמי על ההכנסות, ההוצאות והשקעות קשורות. הצלחתם נמדדת לא רק על-פי ההכנסה הנקיה אלא גם על-ידי קישור ההכנסה הזאת להון שהושקע במרכזים. באופן טיפוסי, העסק כולו או חברת-בת יכולים להיחשב כמרכז השקעה.

בסיס

חשבונאות לפי מרכזי אחריות מבוססת על ארבעה עקרונות:

1. יעדים

יעדיו הכוללים של העסק נחלקים פעם אחת ופעם נוספת ליעדים של כל אחד מהחלקים המרכיבים את העסק ומובעים כרווח, תרומה או עלות.

2. עלויות ניתנות לשליטה

חשבונאות לפי מרכזי אחריות מוציאה או מפרידה עלויות שאינן ניתנות לשליטה ישירה על- ידי המנהל. לדוגמה, בסדנת מכונות, רמת הפסולת ניתנת לשליטה ישירה אולם לא דמי השכירות.

3. הסבר

לא כל התוצאות שהושגו במרכז רווח ניתנות לשליטה ישירה על-ידי מנהל מרכז הרווח. גורמים חיצוניים ישפיעו הן על ההכנסות והן על ההוצאות. אולם חשבונאות לפי מרכזי אחריות מחייבת את המנהלים להסביר מדוע התוצאות שהושגו בפועל שונות מהתוצאות החזויות או המתוקצבות. אפילו אם הן תוצאה של שינויים בסביבה החיצונית, המנהלים עדיין מתבקשים לחזות ולמדוד את ההתנהגות של חלקי סביבה רלבנטיים ולפעול בהתאם. רק על-ידי חיפוש ומתן הסברים הם יהיו מסוגלים להשיג עמדה יוזמת, בניגוד לעמדה תגובתית לניהול השינוי. עבודתו של מנהל מרכז האחריות היא להסביר את התוצאות ללא קשר להשפעתו האישית על התוצאות.

4. ניהול על-פי חריגים

משוב המידע על ההכנסות והעלויות בפועל למנהל מרכז האחריות מתמקד בסטיות החשובות מהתקציב. זהו עיקרון הניהול על-פי חריגים (ע"ע) בו תשומת ליבו של המנהל מתמקדת ביוצאים מן הכלל כך שזמנו לא יתבזבז על אותם חלקים של הדו"ח המשקפים שלבי פעולות המתנהלים ללא בעיות.

שיטה

הצעדים הננקטים לפיתוח ויישום של שיטת חשבונאות לפי מרכזי אחריות הם:

1. הארגון מחולק פעם אחת ושניה למרכזי אחריות - לתשואה על ההשקעה, רווח, תרומה, הכנסות או עלויות ניתנות לשליטה.

2. מזוהים המנהלים האחראים לתוצאות שהושגו בכל מרכז אחריות.

3. היעדים, התקנים, המטרות והתקציבים הם מוסכמים עבור הארגון ככלל ולכל מרכז אחריות בפרט.

4. מערכת מידע מוקמת המדווחת על תוצאות בפועל כנגד תקנים, מטרות או תקציבים ומבליטה שונויות.

5. נהלים מגובשים לניתוח דוחו"ת הבקרה, לנקיטת כל פעולה העשויה להידרש ולאספקת מידע על התוצאות.

תועלות

חשבונאות לפי מרכזי אחריות מקלה ראשית כל על האצלת הסמכויות לקבלת החלטות. כך יכולים מנהלי מרכזי האחריות לקבל את מידת הסמכות הנכונה והמבוקרת על יחידותיהם מתוך ידיעה של מה מצפים מהם להשיג ומה ביכולתם לעשות.

שנית, דיווח על חריגים, המובנה בתוך מערכת חשבונאות לפי מרכזי אחריות, מאפשר למנהלים להתמקד בנושאי-מפתח הדורשים את תשומת ליבם.

לסיום, חשבונאות לפי מרכזי אחריות מספקת למנהלים הבודדים את התמריץ בצורת דוחות ביצועים, ולהנהלה הבכירה בסיס כמותי להערכת ביצועיו של כל מנהל.


 

רגע של השראה
 

החזר כספי

אביו של סטנלי מרקוס, מייסד רשת המרכולים האמריקאית, ניימן-מרכוס, יעץ לסטנלי עצה טובה בתחילת הקריירה שלו. זו הייתה עצה שמאוחר יותר סייעה להפיכת העסק לרשת חנויות יוקרתית. אישה גרמה נזק לשמלה שזה עתה רכשה וביקשה את כספה בחזרה. האב הורה לו להחזיר לאישה את הכסף. סטנלי אמר שאסור להחזיר את הכסף מכיוון שברור כי האישה היא שהרסה את השמלה. סטנלי הוסיף להתעקש ואמר שהיצרן לא יסכים לקבל את השמלה בחזרה. האב הזכיר לו שהאישה לא קנתה את השמלה מהיצרן אלא מבית העסק של ניימן. האב אמר כי שווה לו להוציא 200 דולר כדי לרכוש לקוח חדש והוא אינו רוצה להפסיד לקוחה בגלל שמלה שעולה 175 דולר. הוא גם אמר לסטנלי להחזיר את הכסף עם חיוך. במשך השנים, אותה אישה הוציאה 50,000 דולר על רכישת שמלות בחנות של ניימן-מרכוס.

בספרו, Minding the Store, (לדאוג לחנות) סיפר סטנלי מרקוס על אחד מהלקוחות של ניימן-מרקוס שנעצר לאחר קטטה במהלך משחק פוטבול בין טקסס לאוקלהומה. השופט קבע ערבות של 250 דולר לשחרור, אך האיש היה רחוק מביתו ולא הכיר איש בדאלאס שיוכל לעזור לו עם סכום הערבות. בסופו של דבר שלף האיש את כרטיס האשראי שהיה ברשותו לקניות בחנות ניימן-מרקוס. השופט התיר לו לצלצל לחנות. מנהל החנות סידר עבורו את הערבות וחייב את הלקוח.

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול