האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

ניהול משא ומתן

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

משא ומתן הוא תהליך של הגעה להסכמה ותוך כדי כך, השגת העיסקה הטובה ביותר האפשרית לחברתך, או לעצמך.

מו"מ כרוך בניגוד אינטרסים. מוכרים מעדיפים מחיר גבוה על פני מחיר נמוך. הקונים מעדיפים מחיר נמוך על פני גבוה. האיגודים המקצועיים רוצים להשיג את ההסדר הטוב ביותר שביכולתם לקבל, ההנהלה רוצה לתת את המינימום. מה שצד אחד מרוויח השני מפסיד. איש אינו אוהב להפסיד, לכן יש קונפליקט. נושאים ונותנים צריכים לנסות לסיים את המו"מ בתנאי ידידות, ללא קשר עם חילוקי הדעות שנתגלעו בדרך. ככלות הכול, הם עשויים להיפגש שוב.

תכונה חשובה אחרת של מו"מ היא שהוא מתנהל באווירה של אי-וודאות. אף צד אינו יודע מה השני רוצה או על מה יוותר.

בתחום הניהול ניתן להבחין בין שני סוגי מו"מ - מסחרי ומו"מ עם האיגודים המקצועיים.

משא ומתן מסחרי

מו"מ מסחרי נוגע בעיקר למחיר ולתנאים לאספקת מוצרים או שירותים.

בצורה הפשוטה ביותר, מו"מ הוא בעצם דין ודברים בין קונה ובין מוכר, בדומה למה שקורה כאשר אתה מחליף רכב ישן בחדש. בצורתו המורכבת, מו"מ זה נוגע לחבילה שבה מוצעות תוספות אחדות יחד עם המוצר הבסיסי. בדרך כלל, מוכרים יכולים להציע שורה של מחירים שתתאים לצרכי הקונה: מחיר עבודה בשטח, מחיר עד לאספקה, מחיר כולל התקנה ומחיר הכולל שירות. ישנן גם שיטות שונות לסידור התשלומים או הענקת אשראי.

מו"מ מסוג זה מתחיל בדרך כלל כאשר הקונה מציג את המפרט שלו. המוכר מגיש הצעה והמו"מ מתחיל. בהצעתו, המוכר משאיר לעצמו מרווח למו"מ ויהיה מוכן לשנות את מחירו בהתאם לחבילה הנדרשת.

מו"מ מסחרי מתנהל בדרך כלל באופן ידידותי, וזוהי בעייתך העיקרית. הטון החביב של הנושא ונותן עלול בנקל לפתותך להסכים לעיסקה גרועה.


משא ומתן עם האיגוד המקצועי

מו"מ עם האיגוד המקצועי עלול להיות נוקשה הרבה יותר. מו"מ מסוג זה נוגע להסדר שכר, אך בדרך כלל מדובר בחבילה. הטבות נוספות יועלו וניתן להחליפן תמורת וויתורים, במקרה הצורך.

בסוג זה של מו"מ די ברור לכל צד מה המירב שישיג או המינימום עליו יתפשר. כל אחד מהצדדים קבע את תביעות הפתיחה שלו וניתח את "רשימת הקניות" של ההטבות הנוספות, כדי לקבוע באלו נקודות לוותר תמורת הטבה מסוימת.

במו"מ עם האיגוד המקצועי ישנן מספר מוסכמות. המקובלות ביותר הן:

* יקרה אשר יקרה במהלך המו"מ, שני הצדדים מקווים להגיע להסדר.

* שני הצדדים מתייחסים להתקפות, מלים קשות, איומים וחימה מהירה (מבוקרת), כאל טקטיקות לגיטימיות. שני הצדדים יודעים כי אסור שטקטיקות אלו יערערו אמון של צד אחד ביושרו של האחר, או יפגעו ברצון להגיע להסדר מבלי לנקוט בפעולה קיצונית.

* אין להתייחס במפורש לדיונים בלתי-רשמיים (שהם אמצעי טוב לבדיקת גישות וכוונות), אלא בהסכמה מראש של שני הצדדים.

* כל צד צריך להיות מוכן לסטות מעמדתו ההתחלתית.

* נורמלי לחלוטין, אם כי לא הכרחי, שהמו"מ יתנהל בדרך של הצעות והצעות נגדיות, המובילות בהדרגה לקראת הסדר.

* אם היו וויתורים, הצד המוותר לא יחזור בו.

* אין לסגת מהצעות מוצקות, על אף שמותר להציע הצעות על תנאי ולסגת מהן.

* אין להכניס לדיונים צד שלישי, אלא אם כן שני הצדדים מסכימים שאי אפשר להשיג הסכמה ללא התערבות צד שלישי.

* הסדר סופי משמעו כפשוטו. אסור לנקוט בתחבולות והתנאים שיסוכמו ייושמו ללא שינויים.

* אם ניתן, יש לנסח את ההסדר הסופי כדי לשמור על כבוד הצדדים ואמינותם.

תהליך המשא ומתן

בשני המקרים תהליך המשא ומתן דומה למדי. להלן יתואר כל שלב באמצעות סיכום המאורעות שהתרחשו במו"מ שנערך בפועל בין הנהלת עסק ונציגי העובדים בבריטניה.

שלב 1: הכנה - קביעת יעדים (או התווית מפרטים), איסוף נתונים והחלטה לגבי אסטרטגיית המו"מ

מטרת האיגוד המקצועי היתה להשיג העלאת שכר בשיעור האינפלציה הנוכחי, או מעליו (8 אחוזים). האסטרטגיה של האיגוד היתה לדחוק את ההנהלה למגננה בכך שיבקשו מהמנהלים להציע הצעה מבלי לגלות מה הארגון רוצה. בנוסף, האיגוד ביקש הפחתה של שעה אחת בשבוע העבודה, שלושה ימי חופשה נוספים ובונוס עבור עבודה בחג המולד בשיעור של שבוע עבודה.

מטרת ההנהלה היתה לא להתפשר על שיעור הגבוה משיעור האינפלציה ולא להסכים לוויתורים שיגרמו לעלייה של יותר מ8%- בעלות הכוללת של חבילת השכר. בקרב קבוצת המנהלים היה ויכוח לגבי האסטרטגיה. אחד ה"ניצים" רצה להקדים מכה לתביעת האיגוד בכך שיפתח בהצעה הסופית, מבלי להשאיר מקום למיקוח. הצעתו נדחתה בטענה שהדבר יגרום לעימות וכך ייגרם נזק לטווח ארוך ביחסים עם האיגוד המקצועי. השאלה הבאה היתה כמה מקום להשאיר לתמרונים בין הצעת הפתיחה וההצעה הסופית. אחדים רצו להתחיל בשיעור נמוך ככל האפשר, 3% לדוגמא, כדי להגיע הרבה מתחת לתביעה בשיעור 15%, שלה ציפו מהאיגוד המקצועי. אולם, הדעה השולטת היתה כי הצעה נמוכה מדי תגרום להארכה מיותרת במו"מ. הסברה היתה כי מוטב להתחיל ב5%-, כך שהחברה תוכל להתפשר בשני שלבים של 1.5% כל אחד, לפני שתגיע לשיעור המירבי של 8%.

שלב 2: פתיחה - הנושאים ונותנים מגלים את עמדות המיקוח ההתחלתיות שלהם לצד שכנגד

האיגוד פתח בהצגת עמדתו. הוא ביקש להשיג העלאה ניכרת כדי להגן על חבריו מפני האינפלציה ולהחזיר להם את ההפרשים שאיבדו בשלוש השנים הקודמות. התוספות (צמצום שבוע העבודה) הוצגו מעט בחטף. כך ניתן רמז להנהלה כי בנושא זה יהיה אולי מקום למיקוח.

ההנהלה הכריזה כי אין לצפות ל"הצעה משמעותית." היא הדגישה את התוצאות העיסקיות הגרועות של החברה והעובדה כי באופן כללי, שכר העובדים בארגון הוא טוב בהשוואה לעובדים אחרים. כמו כן צוין (וחזרו על כך פעמים רבות בישיבות הבאות), כי נבצר מהחברה לערוב לכך שהעלאות השכר יגיעו לשיעור האינפלציה. לאחר שקבעו את עמדות הפתיחה שלהם וטיעוניהם המרכזיים, הסכימו שני הצדדים לפזר את הישיבה.

שלב 3: מיקוח - בשלב זה לשני הצדדים יש אותן מטרות. כנושא ונותן אתה תנסה: (א) לאתר את נקודות התורפה שבעמדת הצד שמנגד, ו-(ב) לשכנע את הצד השני כי עליו לנטוש את עמדתו ולהתקרב לשלך. אתה גם תבדוק אם עמדתך מוצקה לאור מידע שקיבלת מיריביך ותגובותיהם לעמדתך. יתכן ותקבל אישור לשיפוט הראשוני שלך או שיהיה עליך לשנותו, עכשיו. יתכן שתחליט גם להפעיל לחץ או לוותר כעת, כדי להתקדם לקראת מסקנה מספקת.

בשלב המיקוח התקיימו שלוש ישיבות. בכל אחת מהן טיעוני ההנהלה והאיגוד המקצועי היו זהים לטיעוניהם בשלב הפתיחה.

כל צד חתר לגלות עד כמה הצד השני מאמין בטיעוניו ובאיזו מידה הוא מוכן לשנות את עמדתו. כל שלב נותח כדי לברר מה מסתתר מאחוריו. שני הצדדים חיפשו רמזים לתמיכה שכל אחד מהם מקבל - מעובדי הייצור וההנהלה הבכירה.

ההנהלה פתחה בהצעה של 5% וזכתה לתגובה הרגילה: "משפיל," "מעליב", וכן הלאה. האיגוד המקצועי סירב לציין במפורש מה רצונו, בתקווה להטעות את ההנהלה ולבלבלה.

בין הישיבה השנייה ובין השלישית, חברי ההנהלה היו תמימי דעים כי האיגוד המקצועי מקווה להשיג העלאה של עשרה אחוזים, אך אם ילחצו עליו הוא יתפשר גם על שמונה. הוחלט להציע לצמצם את שבוע העבודה בשלושים דקות, אך רק כוויתור של הרגע האחרון אם נראה יהיה שאי אפשר להשיג הסדר סביר.

בישיבה השלישית, העלתה ההנהלה את הצעתה ל7%-, באמרה שעד כאן היא מוכנה להרחיק לכת. כאשר הופעל לחץ על חברי ההנהלה לציין האם זו הצעתם האחרונה, אם לאו, סירבו להבהיר. חברי האיגוד המקצועי סברו ובצדק, כי יש כסף בקופה וכי ההנהלה הבכירה תהיה מוכנה לשחררו אם יופעל עליה לחץ מספיק חזק. האיגוד המקצועי דרש 10% וכן את הוויתורים האחרים.

שלב 4: סגירה - כל צד מעריך האם הצד השני נחוש בדעתו להיצמד לעמדתו או יסכים לפשרה. נערכים הצעדים הסופיים. בשלב זה הוויתורים ההדדיים עשויים להוליך להסדר.

הישיבה האחרונה נערכה במשך כל היום ונמשכה גם בלילה. ההנהלה נשארה איתנה בדעתה בנוגע לשבעת האחוזים ולא הציעה ויתורים אחרים. האיגוד המקצועי ניסה מספר טקטיקות: הפצרות, כעס מבוקר ואיומים מרומזים בדבר צעדי השבתה. לבסוף הגיעה ההנהלה למסקנה כי הדרך היחידה להגיע להסדר היא לוותר ולקבל משהו בתמורה. הם הציעו שבעה אחוזים וכן הורדת שעה משבוע העבודה, בתמורה להסכמה לביטול חמש הדקות ל"רחצה" (מנהג שהעובדים ניצלו לרעה).

ההנהלה חזרה והדגישה כי זו ההצעה הסופית וכי החברה אינה יכולה להרשות לעצמה ויתורים נוספים. חברי ההנהלה הצליחו לשכנע את האיגוד המקצועי בכוח השכנוע בלבד כי הם מתכוונים למה שהם אומרים. לאחר שערך הצבעה בקרב החברים הסכים האיגוד המקצועי להצעה.

טקטיקות לניהול משא ומתן

א. הכנה

1. הגדר את יעדי המיקוח שלך כדלקמן:

* אידיאלי - מה המירב שאתה מקווה להשיג

* מינימום - המינימום שאתה מוכן להתפשר עליו

* יעד - מה אתה עומד לנסות להשיג ולהאמין שבאופן ריאלי יש לך סיכוי טוב לממש זאת.

2. חשוב כיצד תוכל להרכיב חבילה שתאפשר לך חילופי ויתורים. לדוגמא, האם תוכל להסכים למחיר גבוה יותר תמורת ויתור על תנאי תשלום, או להגדיל את הצעת השכר אם האיגוד המקצועי יסכים לבטל נוהג מגביל?

3. הערך מה הצד השני רוצה או מוכן להציע. לדוגמא, אם אתה יצרן המנהל מו"מ על תנאים עם חנות, מן הראוי שתדע, לדוגמא, כי הקונה מוגבל על ידי מדיניות החברה שלו, שעל פיה עליו להשיג מירווח רווח מסויים. בידעך את המחיר הקמעונאי שהחנות רוצה לחייב אותך, תוכל לדעת מה המקסימום שהקונה ישלם. לאחר מכן תוכל לשקול האם ללחוץ על הזמנה גדולה יותר או להצדיק מחיר מכירה נמוך יותר מכפי שהיית מסכים בדרך כלל. במו"מ טיפוסי על שכר, האיגוד המקצועי או הגוף המייצג המעלה את התביעה יבואו לשולחן עם יעד מוגדר מראש, ועם תביעות פתיחה מינימליות. באופן דומה, לך כמעסיק יהיו מטרה משלך, הצעה מירבית והצעת פתיחה. ההפרש בין תביעתם ובין הצעתך הוא תחום המו"מ. אם המקסימום שלך עולה על המינימום שלהם, דבר זה מצביע על תחום ההסדר.

4. החלט מהן האסטרטגיה והטקטיקות בהן תנקוט - הצעתך הנגדית, השלבים בהם תנקוט, הוויתורים שאתה מוכן להציע והטיעונים בהם תשתמש.

5. אסוף את העובדות הדרושות לתמיכה בעמדתך.

6. אסוף מסמכים כלשהם הדרושים לך, כגון, תנאי חוזה סטנדרטיים.

7. במו"מ עם האיגודים המקצועיים:

* בחר את צוות המו"מ. אסור שיהיו בו פחות משני אנשים. במו"מ חשוב צריכים להשתתף שלושה אנשים או יותר: האחד יעמוד בראש, השני רושם הערות ומעביר לנושא ונותן את המידע הדרוש לו והאחרים עוקבים אחר יריביהם למו"מ וממלאים תפקיד חשוב במו"מ, בהתאם לתדרוך שקיבלו.

* תדרך את חברי צוות המו"מ לגבי תפקידיהם וכן לגבי אסטרטגיית המו"מ והטקטיקות שיש לנקוט. במקרה הצורך, יש להכין הצהרות או טיעונים בשלב זה ולהשתמש בהם כפי שנדרש בתוכנית האסטרטגית.

* ערוך חזרה עם חברי הצוות על תפקידיהם. תוכל לבקש מהם לחזור, בנוכחות האחרים, על הנקודות שעליהם להעלות, ולהתמודד עם התגובות; או, אחד המשתתפים יכול לשחק את "פרקליטו של השטן" ולאלץ את הראש או חברים אחרים בצוות להתמודד עם נקודות קשות או תכסיסי מו"מ.

בשלב זה תיתכן פגישה בלתי רשמית עם היריב כדי לברר את עמדתו, בעוד הוא מברר את עמדתך. תוכל לנצל פגישה זו כשיטה של "אתראה מוקדמת" ולגרום ליריבך לשנות את דרישותיו, אם תשכנעו באיתנות עמדתך או נחישות דעתך לעמוד בוויתורים.

במו"מ שנערך לאחרונה עם איגוד מקצועי, "טקטיקות מסדרון" אלו נחלו הצלחה. האיגוד המקצועי ביקש מההנהלה להנהיג הסכם בנוגע לטכנולוגיה חדשה ובו הסעיפים הרגילים בנוגע להתייעצות עם העובדים, הגנה על מקום העבודה ואמצעי בטיחות לשמירה על הבריאות.

במהלך שתי הישיבות הראשונות עמדה ההנהלה על עמדתה בטענה כי ההסכמים הקיימים והמדיניות שפרסמה החברה כבר כוללים דרישות אלו. אולם, האיגוד עמד על דעתו שאין זה כך. נראה היה שהמו"מ הגיע למבוי סתום. יו"ר ועד העובדים לא יכל להרשות לעצמו להיחלש באופן כה בולט בישיבות, ללא קשר עם דעתו האישית על המצב. גם המנכ"ל שעמד בראש ההנהלה לא יכל לוותר בקלות.

כדי לפרוץ את המבוי הסתום, פנה המנכ"ל למנהל כוח האדם שלו וביקש ממנו לקיים ישיבה בלתי-רשמית עם יו"ר הועד. בישיבה זו הובהר כי החברה לא תסכים להסכם נפרד בנוגע לטכנולוגיה חדשה, יהיו הנסיבות אשר יהיו. אולם, מנהל כ"א הציע כי החברה תוסיף להסכם הקיים סעיף בעל תוקף בדבר התייעצות קודמת עם העובדים.

מנסיונו ידע יו"ר הועד כי אדם זה מתכוון למה שהוא אומר. הוא סבר שאין טעם להיקלע לעימות בנושא זה וידע שיזכה לתמיכה מעטה בלבד מעמיתיו שלא החשיבו טכנולוגיה חדשה כנושא חשוב באמת. אולם, הוא חש שאם עליו לוותר, הוא צריך לקבל משהו בתמורה. במלים אחרות, הוא רצה עיסקה.

לפיכך, הוא הסכים לרעיון, בתנאי שהחברה תתיר לוועד להיות בתמונה ולקבל מידע מוקדם לגבי כל הנהגת טכנולוגיה חדשה, חשובה בחברה. מנהל כ"א הסכים לכך. שני הצדדים הבינו את המוסכמה כי אין כל התחייבות וכי בישיבות רשמיות בעתיד אין להזכיר את הדיון שערכו. לאחר מכן הסדיר כל צד את הנושא עם הוועדה שלו ובישיבה הרשמית הבאה שנערכה, סוכמו התנאים ללא קושי. מה שנראה כבעיה גדולה נפתר באמצעות "מו"מ של מסדרון".

ב. פתיחה

בעת פתיחת המו"מ הטקטיקות שלך יהיו:

* לפתוח בצורה ריאלית ולהתקדם בצעדים קטנים

* לקרוא תיגר על העמדה הנוכחית של יריבך; אולם, בשום פנים ואופן אל תגביל את יכולת התנועה שלו.

* בדוק גישות, שאל שאלות, עקוב אחר התנהגות ומעל לכל, הקשב; הערך את הנקודות החזקות ונקודות התורפה של היריב, הטקטיקות שלו והאם הוא משתמש בבילוף.

* בשלב זה אל תסכים לויתורים כלשהם.

* אל תנקוט עמדה מתחייבת כלפי הצעות והסברים (אל תדבר יתר על המידה).


 ג. מיקוח

מטרתך היא לצמצם את הפער בין שתי העמדות ההתחלתיות ולשכנע את יריבך כי עמדתך כה איתנה עד שהוא חייב לקבל פחות ממה שתכנן. עליך:

* להציע תמיד הצעות על תנאי: "אם תעשה כך וכך אני אשקול לעשות כך וכך."

* לעולם אל תבצע ויתורים חד-צדדים: ותר תמיד תמורת ויתור מהצד השני: "אם אותר על x, אני מצפה שאתה תוותר על y".

* נהל מו"מ על כל החבילה: לעולם אל תתיר ליריבך לתפוס אותך בכל סעיף; השאר את הנושאים פתוחים כדי להפיק את מירב התועלת מעיסקאות פוטנציאליות.

לקרוא את האותות

במהלך שלב המיקוח עליך להיות רגיש לאותות כלשהם ששולח הצד שמנגד. בכל פעם שהוא משמיע תנאי מסוים, הדבר מראה על נכונות לתזוזה מצידו. ברר את האפשרויות באמצעות שאלות. נסה להבין מה מסתתר מאחורי דברי האנשים ולמה הם מתכוונים באמת.

ויכוחים

במהלך שלב המיקוח אתה עשוי להקדיש זמן רב להשמעת טיעונים. חשיבה ענינית (ע"ע) תסייע לך להציג את עמדתך ולחשוף את הכזב שבטיעוני הצד השני.

עליך גם לחשוב על האופן שבו תשמיע טיעוניך. לא באת למו"מ כדי להפיל את יריבך לקרשים או להשפילו. למעשה, למען יחסים טובים בעתיד (שמהם תיהנו שניכם), מומלץ להשאיר לו נתיב מילוט. כפי שאמר וויקטור פיזר: "השאר תמיד לצד השני כסף לכרטיס נסיעה הביתה."

הימנע מהתנצחות קשה עם היריב. עליך לחלוק עליו, אך אל 'תחסל' אותו. אל תנסה לעשותו 'קטן'. אם אתה מוכרח צבור יותר נקודות ממנו, כדי להפריך את טיעוניו או לחשוף הנמקות כוזבות. לעולם אל תפחית בערכו כאדם. אם תשקע בהתקפות אישיות או השמצות, יריביך יסגרו את השורות.

כדי לטעון באופן אפקטיבי, היה מוכן להקשיב לנקודות המפורשות והמשתמעות שהעלה יריבך. אל תדבר יתר על המידה על עצמך; הדבר ימנע ממך לקרוא את האותות ואתה עלול לוותר יתר על המידה; כל אימת שתוכל, קרא תיגר על יריבך כדי שינמק את עמדתו סעיף אחר סעיף. הטל עליו את חובת ההוכחה על ידי הצגת שאלות לצורך הבהרה. אם ברצונך להשיג זמן למחשבה, השב בשאלה על שאלה.

השמע טיעוניך בשלווה ומבלי להתרגש, אך הדגש את הנקודות שאתה רוצה להבהיר לצד השני. הרם מעט את קולך והנמך אותו, כדי להדגיש את טיעוניך, או חזור עליהם.

שלוט בכעסך. בטא עצמך בטון בטוח, בכל האמצעים, אך אם תצא מכליך תאבד הכול.

זכור תמיד כי אינך מנסה להרוויח בכל מחיר. אם הצד השני רוצה דבר מה שאינך יכול לתת, אל תסתפק באמירת "לא". הצע חבילה חלופית. אם הוא מבקש מפרט גבוה יותר מכפי שהיית נותן בדרך כלל עבור מחיר זה ורוצה תאריך אספקה שאינך יכול לעמוד בו, מבלי שיגרמו לך הוצאות של שעות עבודה נוספות, אמור לו שאתה מוכן לעמוד במפרט ובזמן האספקה, בתנאי שהוא יכסה את העלויות.


צעדי פתיחה

ישנם מספר צעדי מיקוח רגילים והרי הנפוצים ביותר:

* השמעת איומים - "אם לא תסכים לדברי, אני אקרא ל'חברה'"; ..."אני אעשה את העיסקה עם מישהו אחר." לעולם, אל תגיב על איומים כגון אלו ואל תשמיע איומים ריקים מתוכן.

* לעולם אל תנהל מו"מ במצב של לחץ - "לא נדון בתביעותיכם עד אשר תבטלו את החרם על שעות נוספות." זו גישה מצוינת, אם תוכל להסתדר אתה.

* תדמית שלילית - האם אתה רוצה באמת שתיוצר לך תדמית של מעסיק חסר רגשות?" זוהי גישה רגשית ולפיכך יש לדחותה.

* חשיפת השקר - "יש לי שלוש הצעות מחיר זולות יותר." התשובה לתכסיס זה היא לחשוף את השקר. "מה המחיר שהם מציעים?" " אם כן, מדוע שלא תיקחו אותם, למה לדבר אתי?"

* השאלה המנחה - "האם אתם סבורים כי יש לתגמל אנשים בהתאם לערכם?" "כן". "אם כן, מדוע אתם מתעקשים להחזיק בתוכנית התוספת הקבועה המתגמלת כל עובד, ללא קשר עם מעשיו?" לעולם אל תיפול בפח של השאלה המנחה.

* שיטת החלקים או ה'סלמי' - היריב שינקוט בשיטה זו ינסה לטפל בכל סעיף לחוד. "זה המחיר שהסכמנו עליו, כעת, מועד האספקה הוא שלושה חודשים, בסדר?" "טוב, הסכמנו על מועד האספקה, כעת התעריף שלנו עבור אחזקה הוא..." עליך תמיד לנהל מו"מ על כל החבילה. אל תיתן שיגררו אותך לדיון בשיטה זו.

* הגישה של, כן אבל... - "כן, אנחנו מסכימים להעלאה של 8%, אולם, לפני שאנו מסכימים על דבר כל שהוא, ישנה בעית הפיצוי במקרה של פיטורים אפשריים." כדי להימנע מנפילה בפח של "כן/אבל", התנה תמיד הצעה לגבי חלק אחד של החבילה בתנאי שיתקבל חלק אחר: "אנו מוכנים לשקול הצעה של 8% בתנאי שתסכימו לבטל את התביעה להגדלת דמי הפיצויים."

ד. סגירה

העיתוי בו תסגור את המו"מ ואופן סגירתו תלויים בהערכתך לגבי איתנות עמדת היריב ונחישות דעתו לסיים את המו"מ. תוכל לסגור בדרכים הבאות:

1. לוותר, עדיף ויתור קטן, בתמורה להסכם להסדר. ניתן להציע את הוויתור בצורה חיובית מאשר בשלב המו"מ: "אם תסכים להתפשר בנקודה x, אני אותר על y.

2. לבצע עיסקה: תוכלו לחלק ביניכם את ההבדלים, או להכניס מרכיב חדש - כגון, הרחבת מסגרת הזמן להסדר, הסכמה לתמיכה בתשלומים, דירוג ההעלאות, ניסוח הצהרה משותפת בדבר כוונה לעשות משהו בעתיד (לדוגמא, הנהגת תוכנית פריון), או להציע הנחה כתמריץ.

3. סיכום האירועים נכון להיום, תוך הדגשת הוויתורים שנעשו ובאיזה מידה אתה התפשרת ולהצהיר כי אתה הגעת לעמדה הסופית.

4. הפעלת לחץ באמצעות איום בתוצאות שיגרמו אם הצעתך לא תתקבל.

5. הנח ליריבך לבחור בין שתי דרכי פעולה.

אל תציע הצעה סופית אלא אם כן אתה מתכוון לכך. אם זו אינה הצעתך הסופית ויריבך יגלה את השקר שלך, יהיה עליך לוותר ויתורים נוספים ואמינותך תתערער. יריבך ינסה כמובן לאלץ אותך לגלות עד כמה אתה קרוב לעמדתך הסופית. אל תניח לו להאיץ בך. אם תרצה להימנע מהתחייבות ולהפחית בערך המלה "סופי", הצהר באופן חיובי ככל שתוכל כי אתה מוכן להגיע "עד כאן," ולא יותר.


 

רגע של השראה
 

הכסף לא משחק

חולה אחד פנה לבדיקה אצל מומחה ידוע. אחרי שלושה ימים של בדיקות אינטנסיביות, קיבל החולה את החשבון. הוא מיהר למשרדו של הרופא ואמר, "השתגעת, אדוני הרופא! איני מסוגל לשלם זאת. אלפיים דולר! אלוהים אדירים."

הרופא אמר. "ובכן, במקרה שלך, תן לי פשוט חצי."

"חצי? איני מסוגל לשלם אפילו חצי."

"ובכן, איזה חלק מהחשבון אתה כן מסוגל לשלם?"

"אפילו לא אגורה אחת. אני אדם עני."

"עם כל הכבוד," נאנח הרופא. "מדוע באת אלי? איני רוצה להישמע שחצן, אבל אתה מאלץ אותי לציין בפניך שאני אחד המומחים הידועים ביותר בתחום."

"שמע אדוני הרופא," ענה האיש, "כשזה נוגע לבריאות שלי, הכסף לא משחק תפקיד."

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול