האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

ישיבות הנהלה

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

ישיבות הנהלה הן עמוד השדרה של תקשורת ארגונית ויעילות ניהולית. המצב בו שלושה עד חמישה עשר אנשים יושבים פנים-אל-פנים כדי לדון במטרה אחת או במספר מטרות חשובות, הוא הבסיס לפעילות הניהולית. עם זאת, יש שתי נקודות-מבט מנוגדות ביחס לישיבות:

* הן שיטה חיונית לתקשורת קבוצתית

* הן בזבוז זמן

ישיבות מנוהלות באופן גרוע מסבירות את ההשקפה השניה. הישיבות המנוהלות היטב מצדיקות את ההצהרה החיובית יותר.

נהלי הישיבות של זמננו מפיקים תועלת מעבודתו של הפסיכולוג האמריקאי, קורט לוין, אשר מחקריו בדינמיקה קבוצתית (ע"ע) הבהירו את יחסי הגומלין הפסיכולוגיים המשפיעים על ההתנהגות. הבנת הדינמיקה הקבוצתית דחפה את טכניקות הישיבות לרמות תיחכום גבוהות יותר.

הזדמנויות ליישום

ישיבות יכולות להתקיים ממיגוון סיבות אשר כל אחת מהן היא תחום-מפתח של פעולה ניהולית:

הצגה. של עובדים חדשים, מוצרים חדשים, וכו'.

הכרזה. על מדיניות חדשה, שינויים ארגוניים, וכו'.

דיווח. על התקדמות, ביצועים, פרויקטים מיוחדים.

פתרון בעיות. כיצד להעלות את המוראל, לשפר איכות, לטפל בשמועות מזיקות, לשפר את שיתוף הפעולה בין העובדים להנהלה.

קבלת החלטות. מה לעשות עם תלונת לקוח רצינית, היכן להקים מפעל חדש, מתי להשיק תוכנית חדשה.

פיתוח רעיונות. סיעור מוחות (ע"ע) כדי להפיק הכול, החל מרעיון למוצר חדש וכלה בשם עבורו.

תיכנון. לטווח קרוב ורחוק, בכל הרמות.

מוטיבציה. שיפור הגישה בקבוצה, יצירת התלהבות לקראת מטרה, גיבוש רוח-צוות.

קיצוץ עלויות. שיפור שיטות, תוכניות הדרכת עובדים.

שיפורים בבטיחות ובבטחון. גישות, נהלים, ציוד.

הכשרה. בין אם לשם סקירה או לשיפור כישורים.

בחינה. הישיבה יכולה להוות מסגרת בה אנשים מפגינים את יכולת החשיבה שלהם, מחדדים כישורים מילוליים ובין-אישיים.

דוגמה

הדוגמה השלילית הבאה מראה כיצד ישיבות עלולות להשתבש וממחישה את התביעות שיש למדיום זה מהמשתמשים בו:

מנחה הישיבה עופר לוינסון נכנס לחדר הישיבות באיחור. הוא מוכן להתחיל להתנצל אולם מגלה שהוא הראשון שהגיע. המשתתפים האחרים מגיעים לאיטם. "בואו נתחיל." אומר לוינסון לבסוף.

עוד מאחר עומד בפתח. "אני לא בטוח שאני צריך להשתתף בישיבה הזאת," הוא אומר. "מה הנושא?"

"קיבלת סדר יום הבוקר."

"לא. הדואר לא הגיע לקומה שלנו."

"איך לשפר את איחסון החומרים במחסן."

"זה לא התחום שלי. להתראות בשבוע הבא."

לוינסון ניגש לכן התצוגה ואומר, "בואו נפרט את הבעיות שיש לנו עם שיטת האיחסון הנוכחית." כמה ידיים מתרוממות. הדלת נפתחת והבוס של לוינסון, מר גולן, נכנס, מלווה באדם זר. "עופר, אני מקווה שזה בסדר. מר האנסן הגיע אלינו משבדיה והוא מעונין לראות כיצד אנו מנהלים ישיבות."

"בשמחה רבה," אומר לוינסון, למרות שהוא אינו שמח כלל. חמש עשרה הדקות הבאות הן המחשה טובה לדעיכתה של הישיבה. לוינסון שואל שאלות, איש אינו מגיב, הוא מנסה לעודד משתתפים לדבר. איש אינו מתנדב.

גבי דגני רואה שיש לו הזדמנות להשיג תשומת לב לרעיון חביב עליו והוא אומר, "מדוע שלא נעשה מה שהצעתי בחודש שעבר וננצל את הסככה הישנה ליד מגרש החניה למטרות איחסון? אני בטוח שבטווח הרחוק נחסוך הרבה כסף..." הוא מקווה שטיעון החיסכון בעלויות ישכנע את "הבוס הגדול."

רבקה לוי מציינת שהסככה נמצאת במצב גרוע ואי אפשר להשתמש בה ללא שיפוצים נרחבים. בנקודה זאת, מר גולן קם ממקומו ומודה ללוינסון. האורח משבדיה מודה גם הוא והם יוצאים. מיקי שאולוב מציע לקבוע את הישיבה לשבוע הבא, הקבוצה מריעה להצעה, ולוינסון מסכים. הישיבה ננעלת.

אמנם כניסתם של המבקרים היתה מעבר לשליטתו של לוינסון, אולם נוכחותם רק הביאה לסיומה של ישיבה שהתחילה גרוע. בהמשך הפרק תמצא רעיונות שיסייעו בניהול ישיבה יעילה.

איך ליישם

באופן ממוצע, מנהלים מקדישים חמישים אחוזים מזמנם לישיבות. על בסיס של תשלום לשעה בלבד, זמן ישיבות הינו השקעה עצומה במשאבי אנוש. עם זאת, ישיבות יכולות לתרום לפעילות קונסטרוקטיבית ביותר. להלן הדרכים להפיכת הישיבות לאמצעי יעיל:

1. המנהיג. מנהלים בעלי-נסיון בישיבות מסכימים שהאדם המנחה את הישיבה תורם במידה רבה לתוצאותיה. מנחה מיומן מנתב את הקבוצה לקראת השגת היעדים הרצויים. ההנהלה הבכירה מעל למנחה זה (שהינו פעמים רבות בדרג בכיר יותר משאר המשתתפים), היא שצריכה לבחור את המנחה המתאים.

2. הכנה. נושאי-מפתח צריכים להיות מטופלים מראש:

* המנחה חייב לדעת בבירור את היעדים.

* רשימת המשתתפים צריכה להיבדק ומשתתפים בלתי-נחוצים אינם צריכים להיות מוזמנים. רק נוכחותם של אנשי-המפתח היא חיונית.

* היקף הישיבה צריך לשקף את מטרתה. מומחים מציעים שלפתרון בעיות או קבלת החלטות, מספר בלתי-זוגי של חמישה, שבעה או תשעה אנשים הוא הטוב ביותר. למעט סיעור מוחות, יצירתיות מירבית מלווה בחופש ושיתוף פעולה מירביים מושגת עם חמישה משתתפים. כאשר הקבוצה גדולה יותר, ההשתתפות האישית יורדת. לישיבות שנועדו להכרזות והודעות, ניתן להזמין את כל הקבוצה.

* מקום הישיבה צריך להיות מוזמן מראש במידת הצורך. יש להכין את החדר, לסלק חומרים מיותרים, לדאוג לאספקת חומרים הדרושים לישיבה, לסדר את המושבים, לבדוק את מערכת הכריזה וההקרנה, להזמין כיבוד וכו'.

* יש לוודא עם האנשים האמורים לתת דיווחים או לשאת הרצאות שהם מוכנים, לוודא שהרצאתם תהיה קשורה לנושא, לומר להם כמה זמן יעמוד לרשותם, לברר האם הם מתכוונים לענות על שאלות, וכו'.

* מרצים אורחים יכולים להזריק חיים חדשים וקצב לסדר היום בישיבה. בחר את האנשים המתאימים וסייע להם לבחור ולהתאים את הנושא שלהם לצרכיך. אל תמעיט בערכם של הכשרונות בתוך הארגון, מחברי ההנהלה ומטה.

3. ישיבות שאין לערוך. מנחים מנוסים ממליצים להימנע מעריכת ישיבות בתנאים הבאים:

* סדר-יום לא ידוע, למעט כאשר סדר-יום כזה הינו מכוון. למשתתפים המתנגדים לישיבה יהיה גורם לתלונות, "לו ידעתי מה הנושא, לא הייתי מגיע." אחרים עשויים למחות, ובצדק, שלא ניתנה להם הזדמנות להתכונן.

* הבעיה הבלתי-מזוהה. "הנושא שלנו יהיה כיצד להגביר את שיתוף הפעולה הבין-מחלקתי." יתכן ששיתוף פעולה הוא הבעיה, אולם הקושי היסודי עשוי להיות משמעת גרועה או חוסר יכולת של חלק מהמחלקות לעמוד במועדים שנקבעו. נתינת שמות חיוביים למצבים שליליים - למשל כדי להימנע מעוינות מצידם של חלק מהמשתתפים - הן בסדר, כל עוד הן מכוונות. אולם אז המנחה צריך לפתוח את הישיבה עם הנושא המוצהר.

* ענישה ציבורית. התכנסות הנערכת לכאורה כדי לקבוע "כיצד ליצור קשר עם מחלקה א'", ולאמיתו של דבר נועדה להוכיח איזה חבר'ה גרועים יושבים במחלקה א'. לא סביר שישיבה כזאת תעשה צעד לקראת השכנת שלום ופעולה משופרת.

* מדיום שגוי. נושאים הכרוכים בענינים עדינים או חסויים צריכים להיות מטופלים בשיחות אישיות. עדיף למסור בכתב מידע הכרוך בפרטים רבים, דורש מחשבה מרובה או כזה העשוי לעורר תגובות בלתי-רצויות.

גם מרכיבים בתוך הישיבה עלולים לאיים על מטרתה. מכשולים סטנדרטיים הם סדר-יום נסתר בו אחד מחברי הישיבה מכניס לדיון נושא המענין אותו אישית; עירוב של דרגים שונים אשר כמעט תמיד יוצר מצב בו המשתתפים בדרגים הנמוכים יותר חוששים להביע את דעתם בגלוי (שים לב למשל לקפאון שהשתרר בישיבה שבדוגמה הקודמת עם כניסתו של מר גולן); וסימני חוסר ענין כמו העדר השתתפות או נוכחות לא סדירה.

4. מבנה. ישיבות צריכות להיות בעלות פתיחה ברורה ומכוונת, התפתחות הגיונית של מסלול הישיבה וסיום קונסטרוקטיבי. בדרך להשגת שלבים אלה יכולות להיות תכונות מסוגים שונים כמו הרצאות ויזואליות, דוחו"ת מילוליים והרצאות של אורחים.

המנחה חייב להימנע משני קצוות בלתי-רצויים: (1) בטלנות: דיונים הנמשכים ללא סוף ומשרים חוסר ענין ושעמום. (2) קשיחות: התעקשות על מוקד אחד צר. הישאר במסלול, אבל הרשה סטיות קלות שיעשירו את הנושא ויוסיפו לענין.

מבנה של שלושה חלקים מזרז כינוסים שנועדו לפתרון בעיות:

* זיהוי. הבעיה מובהרת וממוקדת.

* ניתוח. הבעיה נבחנת והגורמים מזוהים.

* פתרון. כתוצאה מהמחקר, מתעורר פתרון או מספר פתרונות.

5. סיום. סיום הישיבה הינו לעתים קרובות המפתח לתועלות שיופקו ממנה. יש לכסות את הנקודות הבאות:

* סיכום. פירוט הנקודות שנתקבלו, נדחו או הועברו לטיפול נוסף למניעת אי-הבנות. פריטים חשובים חייבים להיות מתועדים בכתב.

* מעקב. הבהרת הפעולות שיינקטו: "כרמלה, אנו סומכים עליך שתבדקי את הנתונים ותשלחי העתקים לכל אחד מהחברים."

* דוחו"ת התקדמות. "גיל, בדוק כיצד השיטה החדשה עובדת והבא את הנתונים לישיבה החודשית הבאה."

* גישור. בסדרת ישיבות, יצירת ענין לישיבה הבאה: "בשבוע הבא נסיים את הדיון על בעיות הבטיחות ונתחיל בתוכנית הפעולה שתוגש להנהלה."


 

רגע של השראה
 

למה אתה מצפה?

אנשים בדרך כלל מקבלים את מה שהם מצפים לו. אנשים מצליחים מצפים תמיד להצליח. המפסידנים מצפים לפגוש בתסכול ובכישלון.

מחקר לגבי משיגנים היה מראה כי הבדלי אישיות אינם משנים וכן אין זה משנה מה היו הרגלי עבודתם או המקצוע שבחרו. אחד הדברים המשותפים לאנשים שהשיגו הרבה בחייהם הוא יצירת ציפיות להצליח. אנשים אלו מסוגלים להמחיש לעצמם בבירור את הצלחתם ולהבטיח לעצמם כי לנוכח כל הסיכויים הם יתגברו.

המשיגנים יודעים כי החיים הם נבואה המגשימה את עצמה. כיוון שאנשים מצליחים מקווים להצליח, הם ערים להזדמנויות חדשות. אנשים הנוהגים להזדנב מאחור ואומללים אחרים אינם מצפים להצליח ופשוט אינם רואים את המצב או מנצלים אותו לטובתם. הסיסמה של הבלתי משיגן היא: אם לא תצפה ליותר מדי גם לא תתאכזב.

המוטו של המצליחן הוא: אני מצפה לטוב ביותר מאחרים ומעצמי.

האמת המדהימה היא שכל אדם נוטה לקבל בטווח הארוך את אשר ציפה לו.

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול