האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

רגישות לזולת

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

הנושא של תקשורת בין אישית ויחסי אנוש הינו מרכיב חשוב בכישורים האישיים של כל מנהל השואף להצליח. מנהלים ויועציהם המומחים הרגישו שבעיות מוראל, סיפוק מהעבודה ופריון קשורות כולן ליחסים במקום העבודה, במיוחד בין מנהלים לכפופים להם. לו היה ניתן לשפר את הכישורים האנושיים של המנהלים לרמה מספקת, היה אפשר לחסל את הלחצים המופעלים על הפרט והקבוצה, ולהעלות את אחוזי היעילות לנקודה בה יצירתיות ופריון יגיעו לשיאים חדשים.

למרות שאין כל בעיה עם היעד המוצהר, המכשול מגיע תמיד: למנהלים רבים אין את הרגישות הדרושה, לא רק ביחס לאחרים, אלא גם ביחס לרגשותיהם שלהם, כדי לטפל באופן יעיל ביחסי הגומלין במקום העבודה.

לתוך חלל זה נכנס רעיון מענין שפותח על ידי כמה מן הפסיכולוגים התעשייתיים הבולטים של תקופתנו, קורט לוין, קנט בנה, לילנד ברדפורד, רונאלד ליפיט ואלפרד מארו. זאת היתה טכניקת חינוך שנקראה "חינוך לרגישות", או "הכשרת קבוצת T" (טכניקה זו בווריאציות שונות נקראת אצלנו "דינמיקה קבוצתית" (ע"ע)), ומטרתה היתה לא פחות מאשר אספקת סביבה נעימה ומוגנת בה אנשים בקבוצות קטנות יוכלו לערוך נסיונות ביחסי גומלין שיחשפו רגשות פנימיים, שלהם ושל אחרים, כדי שיהיה ניתן לנתחם, לדון בהם, ובמידת הצורך "לתקנם", כלומר לטהרן מגישות ותחושות בלתי-יצרניות.

הנוהל עצמו של הכשרה לרגישות הוא פשוט יחסית. כפי שתואר על-ידי אלפרד מארו, פסיכולוג ואיש עסקים אמריקאי, אשר החברה שלו הפכה למודל הצלחה של קבוצת T, הנוהל פועל כך:

קורס הכשרה שנמשך מארבעה ימים עד ארבעה שבועות, למרות ששבועיים הם פרק הזמן השכיח ביותר. קבוצת הT- מורכבת מעשרה משתתפים. אין בקבוצה שני משתתפים מאותה חברה במטרה למנוע לחצים חיצוניים, וכל המשתתפים מגיעים לקורס מרצונם.

הקורס נפתח בפגישת הכוונה בה מקבלים המשתתפים את סדר היום שלהם. הסברים והנחיות ניתנים כמה שפחות. בשלב הבא, כל משתתף נכנס לחדר ישיבות קטן עם תשעה או עשרה משתתפים אחרים. אחד מהמשתתפים שייך לצוות המנחה, אבל בשלב זה הוא אינו מזדהה. הסיבה לכך היא שההיבט הקבוצתי הבלתי-מגובש חשוב לתהליך.

ללא סדר יום, ללא מנחה וללא מטרה ברורה, המשתתפים מתחילים בדרך כלל עם השאלה, "מדוע אנו כאן?" כאשר אין מי שייתן תשובות מוכנות, המשתתפים נעשים רגישים במיוחד להתנהגותם של האחרים ולרגישויות ולעיוותים שלהם. הענין שלהם במשתתפים האחרים גובר. ראיונות עם בוגרי סדנאות של חינוך לרגישות נותנים לנו דוגמאות לנסיון מעשי:

בקבוצה אחת, אחד המנהלים - ראש מחלקת כוח-אדם בחברה אמריקאית גדולה למוצרי נייר - החליט להשתלט. לאחר שחלפה כחצי שעה של חוסר מטרה לכאורה, הוא ניגש ללוח בבטחון ורשם את הכותרת, "מדוע אנו כאן." ואז הוא הוסיף" (1) אנו נכין סדר יום. (2) אנו נבחר נושאי תפקידים.

הוא לא הצליח להגיע לסעיף השלישי. "שב במקומך!" קרא אליו אחד המשתתפים, ואליו התלווה קול נוסף. המנהיג העתידי שקע בחזרה בכסאו. כפי הנראה, הקבוצה לא היתה מוכנה לתת את השליטה בסדר היום שלה לנציג בלתי-נבחר. מאוחר יותר הם הבינו שהן התנהגותו של זה שרצה להיות מנהיג והן התנהגותם של המשתתפים שמתחו עליו ביקורת שיקפו את החופש שבסביבת המעבדה. אף אחד מחברי הקבוצה לא היה מתנהג כך במשרד.

קצת מאוחר יותר, הקבוצה ארגנה את עצמה עד לנקודה בה מבנה כיתת בית-הספר של החדר שונה והמשתתפים ישבו במעגל על הרצפה וניהלו את השיחה הבאה:

משתתף א' (ל-ב'): יש בך משהו שלא מוצא חן בעיני.

משתתף ב': ובכן, מה זה?

א': אני לא בטוח... משהו בגודל שלך... כן, זהו זה... אתה נראה כל כך גדול וחזק... אני חושש שנסתבך במריבה.

בנקודה זאת, חבר הצוות, פסיכולוג ששמר על רמה מינימלית של מעורבות עד לנקודה זאת, החל להניע את הקבוצה לחקור את העימות שנוצר זה עתה. משתתף א' נעשה מודע בפעם הראשונה בחייו לתגובה השלילית שלו לגברים מגושמים וכבדים. בעזרת הארה זאת, הוא הצליח להבין מדוע הוא נמנע (או לא הצליח לעבוד עם), גברים שנראו תוקפניים ומאיימים. גם משתתף ב' למד דבר חדש. הוא למד כיצד מראה חיצוני עשוי להשפיע על אנשים אחרים העשויים לחוש לא בנוח או מתגוננים כאשר הם בקשר איתו. הוא אינו יכול לשנות את מראהו החיוני, אבל הוא יכול לרכך את גישתו לאנשים. גם שאר חברי הקבוצה הפיקו תועלת מנסיונם של השנים.

הזדמנויות ליישום

בזמן האחרון כל הנושא של "חינוך לרגישות" איבד מן הפופולריות שלו בארה"ב, תרומתו העיקרית היתה בעבר. חסרונות שונים, שיתוארו בקיצור, הפחיתו את הענין הראשוני שהיה להנהלות בנושא. עם זאת, חשיבות התנועה היא עצומה. היא היוותה ציון דרך במאמצים להתיר את הקשר הסבוך של יחסי אנוש במקום העבודה, במיוחד אלה הנפגעים מהעדר כישורים בין-אישיים של מנהלים. והתנועה ניסתה לעשות זאת על-ידי הגעה לשורש הבעיה, נפשו של המנהל.

הרבה בוגרי "קבוצות T" בארה"ב מהללים את החינוך לרגישות כאחד מנסיונות הלמידה החשובים ביותר של חייהם. העובדה שפתרון זה הוכח כבלתי-שלם עבור צרכים עיסקיים, אינה מפחיתה מערכו האישי. זוהי דוגמה לאפשרות למידה מ"כשלון מוחץ".

דוגמה

לאחר שקראת את תחילת הפרק, אתה יכול בודאי לתת דוגמאות משלך המבוססות על נסיון מקצועי ממקור ראשון. אולם להלן דוגמה פשוטה בה ניתן להשתמש כדי להדגיש את הבעיה עימה שואף החינוך לרגישות להתמודד:

"אתה חייב להיות מודע יותר לרגשות העובדים שלך," אומר מנהל בכיר למנהל טירון. "העובדת החדשה כבר רצתה לעזוב בגלל שגרמת לה להרגיש טפשה כאשר היא התקשתה בלימוד הנוהל."

העובד מגמגם, "אבל כל מה שאמרתי היה..."

"האם לדעתך היא טפשה?"

"לא. רק קצת אטית..."

המנהל והעובדת הסתבכו משום:

* שהמנהל אינו מודע לרגשותיו שלו.

* הוא אינו מודע לרגשותיהם של אחרים.

* הוא אינו מודע למעשיו המעוררים התנגדות.

איך ליישם

עקב הפופולריות הדועכת של חינוך לרגישות לא סביר שתיחשף ליתרונות הגישה. אבל זה לא צריך להפחית את הענין בתהליך. יש הרבה מה ללמוד מההבנה מדוע, חרף יעילותה היא נעלמה כשיטת הכשרה והוכיחה את עצמה רק באופן מוגבל כפתרון לקשיים בין-אישיים במקום העבודה. שים לב לנקודות הבאות:

1. למרות שלאחוז גדול מהמשתתפים היה נסיון חיובי עם חינוך לרגישות, היו גם כמה כשלונות. חלק מהאנשים הגיבו באופן שלילי להיבט החשיפה העצמית באקלים המעבדתי. וחלק לא היו גמישים מספיק כדי לקבל את ההפגנה של חולשת ערכיהם, גישותיהם או התנהגותם. תגובות אלו נעו מהיסגרות וחוסר מעורבות עד לעזיבת הקורס.

2. אנשים בעלי אוריינטציה פסיכואנליטית טענו שחינוך לרגישות אינו לוקח בחשבון מוטיבציה בלתי-מודעת כגורם המעצב את ההתנהגות. דיעה זאת נראתה לפעמים כמו נסיון לשרת אינטרסים אישיים מאחר ומשתתפים שלא הפיקו תועלת מטיפול פסיכו-אנליטי הצליחו יותר בקבוצת חינוך לרגישות מאשר בטיפול אינדיבידואלי.

3. חמורה יותר היתה ההבנה שלמרות שחינוך לרגישות מעניק יתרונות שאינם מוטלים בספק באמצעות הבנת הפרט את עצמו ואת אחרים, "האדם החדש" שהתעורר במקום העבודה - וגם בבית - לא מצא את מקומו במצב שנותר ללא שינוי. לדוגמה:

טלילה לבנון, סגנית מנהל בית ספר בשנות החמישים, סיפרה לידידה בסדנה לדינמיקה קבוצתית, "אין לי כבר סבלנות לחכות עד שאחזור לעבודה. ביום ראשון אנו מקיימים את ישיבת הצוות השבועית עם כל הדיונים המשעממים שלה. כאשר הם יתחילו עם השטויות שלהם, אני אחכה קצת ואז אקום ואגיד להם בדיוק מה הם שווים". אמנם הפנטזיה שלה היתה המחשה חביבה של נשמתה המשוחררת, תארו לעצמם את התוצאות ההרסניות של התנהגותה.

4. הצוות המקצועי היה מודע לגמרי לבעית החדירה של גישה חדשה לאקלים מגובש. נעשו מאמצים לסייע לעובדים ליישם את המעבר.

התרגיל האחרון בקבוצות הדינמיקה הקבוצתית היה מכוון לפתור את בעית "הלם הכניסה מחדש." היעד היה להכין את המשתתפים לקבלת הפנים במקום העבודה ובבית.

תוכננו מצבים פשוטים למשחק תפקידים בהם בוגר הקורס והבוס, או במקרים מסוימים, בן/בת הזוג, התעמתו זה עם זה. אנשים ביצעו את משחק התפקידים בזוגות, כאשר כל משתתף משחק את שני התפקידים. אחד הבוגרים, שהתעמת עם הבוס שהחל לחקור אותו באופן מציק, התפרץ פתאום בצעקות. העדים לתקרית הבינו מה קרה: האדם, אשר רגשותיו שולחו לחופשי במהלך תוכנית ההכשרה, נתן סוף סוף מוצא לזעם שהיה מודחק בתוכו נגד הבוס שלו. חרף מאמציהם של אנשי המקצוע בחינוך לרגישות, ברוב המקרים, ההכשרה לא עזרה בזירת העבודה. בעולם של עיוורים, אדם בעל עין אחת הופך למנודה.

למרבה השמחה, הנוקשות של מקומות העבודה התרככה מעט כתוצאה מהחברה הנאורה יותר באופן כללי והרמה הגבוהה יותר של תיחכום ניהולי שצמח עם השנים. באופן כללי אפשר לומר שהמנהלים של היום, הינם נאורים יותר מקודמיהם ומודעים יותר - בחלקו עקב תרומת החינוך לרגישות - לאופי הבעיות וחלק מהדרכים לטפל בהן בעזרת יחסים בין-אישיים. יש גם לציין שחרף השפעתו המועטה במקומות העבודה, רעיון החינוך לרגישות הפך בסיסי. בשמות ותארים אחרים - קבוצות מפגש, קבוצות צמיחה אישית, תנועת הפוטנציאל האנושי - זרעי החינוך לרגישות נפוצו לכל הכיוונים. הרעיון שימש ככלי חשוב במיוחד בשתי תנועות שיחרור בארה"ב - של נשים ושל שחורים והגיע להישגים בנסיון למגר גישות מושרשות. בקהילות ובקמפוסים, קבוצות מתעמתות עם עצמן כדי להגיע להבנה טובה יותר של עצמן ושל אחרים.


 

רגע של השראה
 

עושר, חוכמה או יופי

מלאך הופיע בישיבת הפקולטה וסיפר לדיקן כי בתמורה להתנהגות בלתי-אנוכית ולמופת, האל יתגמל אותו באפשרות לבחור בין סכום כסף גדול, חוכמה או יופי אינסופיים.

ללא היסוס בחר הדיקן בחוכמה אינסופית. "העניין סודר!" הודיע המלאך ונעלם עם הברק. כעת הופנו כל הראשים לדיקן שעל ראשו זהרה הילה ענוגה של אור.

לאחר זמן מה, לחש לו אחד מעמיתיו, "אמור משהו!"

הדיקן הביט בהם ואמר, "הייתי צריך לקחת את הכסף."

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול