האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

אי הסכמה ניהולית

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

מנהל בכיר בחברה למוצרי נייר המוכר בגישותיו המתקדמות לניהול, אומר, "בשיטה שלנו, יש לאי-הסכמה ומחאה מקום טבעי. החופש לא להסכים, יחד עם הזכות להישמע, הם מהתכונות הטובות ביותר של אופן הביצוע שלנו". אי-הסכמה ניהולית היא רעיון שזמנו הגיע, המביא חיוניות חדשה לחשיבה הארגונית.

ביטויי אי-שביעות רצון אינם משויכים בדרך כלל למנהלים. כחלק מהקבוצה המנהלת את החברה, ההנחה היא שמנהלים הם יותר אלה המקבלים תלונות מאלה המתלוננים. אולם גם למנהלים יכולה להיות סיבה לתלונות:

סיבות אישיות. החלטה על שינוי לרעה בשכר, סירוב להענקת זכות מסוימת, אי-הסכמה עם דוחו"ת הביצועים של הממונה, מחאה על דחיית רעיון או הצעה, כל אלה הן דוגמאות אפשריות.

עיקרון. מדיניות נוקשה או רכה מדי, בלתי-הוגנת לקבוצות מסוימות, בלתי-הולמת במצבים בהם היא מיושמת, או בעלת בסיס פילוסופי בלתי-קביל. אתה עשוי להיות בעל תחושות חזקות עד שתרצה להרים את קולך במחאה.

הזדמנויות ליישום

כל המנהלים יכולים להיות מושפעים מרגשות אי-הסכמה, בין אם בעניניהם שלהם או של הכפופים להם. לפעמים הם "ההנהלה" כלפיה מביעים העובדים את אי-הסכמתם.

דוגמה

לאחר מידה רבה של התלבטות פנימית ולילות ללא שינה, מארגן יחיאל זמיר פגישה עם הבוס שלו בה הוא אומר: "גבריאל, חשבתי על התוכניות הסופיות שלך לפעולות המחלקה החדשה. אם נמשיך לפי הבסיס שהיצעת, זה יהיה בניגוד לכל מה שהחברה מסמלת. הלקוחות יפסידו את השקעתם, זה יזיק לקהילה הסובבת אותנו, ואני אפילו לא מזכיר את שאלת החוקיות. אני חושב שאנו צריכים לגנוז את הפרויקט עד שנוכל להציע תוכנית אחרת."

הסיבות לאי-ההסכמה עשויות לנוע משוליות למהותיות. בנקודה מסוימת לאורך הרצף נמצאת הנקודת המזניקה, מצב חשוב ומעורר מספיק כדי לגרום למנהל לקום ולהביע את מחאתו.

איך ליישם

להלן קווים מנחים לטיפול בשני צדדיה של אי-הסכמה, שלך או של מנהל כפוף לך:

1. אי-הסכמה אינה מילה גסה. יש כאלה הרואים בה תופעה ארגונית כמו התקשורת עצמה. מומחי הניהול האמריקאים, דן פן ודניאל ינקלוביץ, כותבים במאמר שפורסם בכתב עת ניהולי: "השירות הצבאי, האיגודים המקצועיים, ספורטאים מקצועיים ושירות המדינה - כולם מספקים דוגמאות לאי-הסכמה ואפילו התמרדות. באקלים כזה, יהיה זה מעשה טפשות להיצמד לתיקווה שהחברה העיסקית מחוסנת מפני אי-הסכמה".

הנהלות המפתחות תפיסות, גישות ונהלים המסייעים בגיוס אי-הסכמה לצידה של ההנהלה ואינן מנסות לחסלה מדווחות שהיא הפכה לגורם מרענן בחברה. מכשול נפוץ לראש פתוח בנוגע לאי-הסכמה הוא "החשיבה החיובית" לכאורה. חשיבה חיובית היא דבר טוב עד שמתחילים להשתמש בה כאלה לדיכוי חשיבה שלילית. להזהיר מישהו לא להיכנס לחול טובעני היא פעולה שלילית עם תוצאה חיובית. וללא ביקורת, שיפור הוא לעתים קרובות בלתי-אפשרי.

2. אי-הסכמה היא נכס ארגוני. מנהל מפולפל אחד אומר, "לעתים קרובות ההנהלה אינה יודעת יותר טוב מכולם. ובהעדר הטלת ספק וביקורת, החלטות עשויות להתקבל ללא התועלת של חלופות שנשקלו. אני גיליתי שרעיונות ממקורות לא בדוקים נוטים להיות חסרי השראה, חוזרים על עצמם וממעלה שניה."

וורן שמידט, מרצה במדע ההתנהגות באוניברסיטת קליפורניה, ציין כמה מהתוצאות של החיוביות אי-הסכמה ניהולית:

* יותר ראשים נעשים מעורבים בטיפול בנושאים, פתרון בעיות וקבלת החלטות, והתוצאה של זה היא מועילה.

* אנשים נאלצים להטיל ספק בהנחותיהם ולחפש אחר גישות חדשות.

* מופקים רעיונות טובים יותר.

* בעיות ישנות צצות אל פני השטח ומטופלות.

* אנשים נאלצים להבהיר לעצמם את עמדתם.

* המתח מעודד ענין ויצירתיות.

* לאנשים יש הזדמנות לבחון את רעיונותיהם ויכולותיהם.

הניתוח של שמידט טוען שארגונים המטילים ספק בהנחותיהם - או מאפשרים נסיונות הפרכה כאלה - ומציעים את הרעיונות לביקורת, מפיקים הבנה רעננה יותר ופריצות-דרך המאפשרות חדשנות ריווחית.

3. הפסיכולוגיה של העימות. לא חשוב איזה תפקיד אתה משחק במיפגש בין המתנגד והמאזין, כדאי להבין את חילופי הדברים. שים לב לשלושת הגורמים הבאים:

* המתנגד. אצל אדם זה נוכחים מספר רגשות, לא אחד בלבד. אלה עשויים לכלול כעס, התגוננות, ופחד מתוצאות. בעלי-ברית, תומכים וידידים עשויים לעמוד בצדדים ולהוסיף מימד של שליחות לתמהיל זה.

* המאזין. חוסר בטחון עשוי להתעורר כתוצאה ממה שנראה כהתקפה, איום על סמכותו או שיפוטו של המנהל. גם כעס והתנגדות עשויים להתעורר.

* הנושא. העיקרון, המדיניות או הפעולה בהם מנסים להטיל ספק עשויים להיות פתוחים או לא פתוחים לביקורת. אי-הסכמה עשיוה להיות מוצדקת או בלתי-מוצדקת. לפעמים המחלוקת מייצגת התנגשות ערכית: ערכיו של החולק מול אלה של הסמכות הגבוהה יותר. ואז אי אפשר לחרוץ משפט על סמך נכון או מוטעה אלא רק באמצעות תהליך ברור פחות של משא ומתן. באופן מציאותי, אין זאת פגישה של שני כוחות שווים אלא של מבקש מול שופט, כאשר היוזמה באה מצידו של האחרון. בין אם אתה הוא חולק או מאזין, נסה לשפוט את גישתו של האדם השני כרמז לגישתך שלך.

4. חמש התגובות. הפגישה בה המתנגד מתעמת עם המאזין, על-פי רוב בוס או אדם אחר בעל סמכות, ניתנת ליישוב בחמש שיטות שונות:

* שליטה. ההנהלה יוצאת מתוך הנחה שהיא צודקת ודוחה את ההתנגדות. על-פי רוב זה נעשה על-ידי הצדקת נקודת-מבטה של ההנהלה ויידוע האדם המתנגד בעדינות או באופן אחר, בהתאם למדיניות או לתחושות.

* בלימה. הארגון אינו רוצה להיראות שרירותי, אולם סבור עדיין שהתנגדות היא בלתי- רצויה. במקום לדחותה על הסף, נעשה נסיון לדלל את אי-הסכמה כך שיהיה ניתן לטפל בה בקלות. באופן טיפוסי, זה נעשה על-ידי התדיינות, הסתגלות לנסיבות וכו', כמו למשל, "זה רק ענין של דגש," "באופן עקרוני אנחנו מסכימים," או, "לו היה לנו יותר זמן, היינו יכולים לשקול את הרעיון שלך יותר לעומק." התשובה היא עדיין "לא".

* כניעה. אחד הצדדים נסוג. בדרך כלל, זהו המתנגד הניצב בפני אופוזיציה חזקה מספיק כדי לגרום לו להיכנע. מצד שני, יש אנשים המסוגלים להשיג כל דבר שהם רוצים. האמריקאי צ'ארלס שטיינמץ, אשר נחשב לגאון הנדסי, היה הכוח המניע העיקרי בפיתוח חברת הענק האמריקאית, ג'נרל אלקטריק, בימיה הראשונים. הביקורת שלו הביאה להישגים. אבל המתנגד אינו חייב להיות גאון או קרוב משפחה של המנכ"ל. רעיון טוב יותר המוצג באופן יעיל יכול לקנות את ליבם של האנשים.

* פשרה. השקפותיו של המתנגד מקבלות אישור לרכך את המדיניות, התוכנית, ההחלטה, המשימה. זה מראה על הגינות מצידו של המאזין למתנגד ואחריות לעצמו. התוצאה יכולה להיות תערובת חזקה יותר.

* פתרון משולב (ע"ע). השיפוט הסופי משביע את רצון שני הצדדים, בניגוד לפשרה בה שני הצדדים מנמיכים את תביעותיהם להסדר.

מנהלים המבינים את האופי הקונסטרוקטיבי של אי-הסכמה אחראים לא רק לקבל אותה מהכפופים להם אלא גם לנסות להגביר את הקבלה של אי-הסכמה בארגון. התנגדות היא תהליך תקשורתי נוסף הגוזל זמן ומעורר רגשות. אולם יכולות להיות לו תועלות משמעותיות הנוגעות בכל דבר, החל מבריאותם הנפשית של העובדים וכלה ביצירתיות ויוזמה משופרות.


 

רגע של השראה
 

החיפושיות בארה"ב

סיד ברנשטיין עבד בעסקי השעשועים בעיר ניו-יורק וכן למד לתואר ב.א. כאשר למד בקורס שבו המנחה היה העיתונאי המפורסם מקס לרנר, הוא התבקש לקרוא מדי יום עיתון זר.

בעבודת הבית הראשונה, קרא ברנשטיין עיתון לונדוני וראה כתבה קטנה על להקת רוק בריטית, מפורסמת. בשבוע לאחר מכן פורסמה כתבה גדולה יותר על אותה להקת רוק באותו עיתון, ובשבוע השלישי הופיעה כתבה גדולה אף יותר. כתבות אלו הניעו את ברנשטיין לעשות מספר שיחות טלפון ללונדון. אחרי שקשר את הקשרים העסקיים המתאימים, השיג ברנשטיין את הזכויות להפיק את מסע ההופעות הראשון של להקת הרוק הזו בארה"ב - היו אלה החיפושיות.

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול